扭虧店長(zhǎng)的故事

一家開(kāi)業(yè)不久的200平方米經(jīng)營(yíng)面積的門(mén)店，月銷(xiāo)售為20萬(wàn)～30萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于50萬(wàn)元/月的保本線。這時(shí)，練加營(yíng)被調(diào)往該門(mén)店擔(dān)任店長(zhǎng)，肩負(fù)扭虧重任。半年后，該店銷(xiāo)售提升至60萬(wàn)元/月，成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)。

練加營(yíng)依靠的就是“果斷”與“堅(jiān)持”

果斷

該門(mén)店一直以來(lái)實(shí)行兩班倒，A班和B班進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，練加營(yíng)上任后決定把這種“大鍋飯”式的激勵(lì)改為個(gè)人制。但在執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)不和諧的人和事，如果不處理得當(dāng)，就會(huì)讓這個(gè)制度名存實(shí)亡。

有一次，店里搞一次大促銷(xiāo)，并準(zhǔn)備靠這次促銷(xiāo)一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，無(wú)論總部還是門(mén)店都非常重視，總部來(lái)人親自指導(dǎo)。練加營(yíng)將店員分成兩批，一批負(fù)責(zé)店內(nèi)銷(xiāo)售，一批負(fù)責(zé)派發(fā)宣傳單頁(yè)。

“負(fù)責(zé)外勤的幾個(gè)店員一起掃樓，大家都非常辛苦，經(jīng)常是從早上8點(diǎn)忙到晚上8點(diǎn)，對(duì)周邊社區(qū)居民樓逐個(gè)逐個(gè)、逐層逐層地掃，有些樓好幾十層，大家就是這樣一天不斷地爬樓梯，有時(shí)還碰到保安的驅(qū)趕，大家都沒(méi)有怨言，只有在要下班的時(shí)候說(shuō)句‘好累??！’。”練加營(yíng)說(shuō)，“但是，負(fù)責(zé)店內(nèi)銷(xiāo)售的一個(gè)店員對(duì)獎(jiǎng)金分配制度提出抗議，她認(rèn)為外勤人員不應(yīng)參與獎(jiǎng)金的共同分配，至少店內(nèi)銷(xiāo)售人員應(yīng)當(dāng)享受更高的獎(jiǎng)勵(lì)，此后工作態(tài)度惡劣，不是遲到就是早退。在此情形下，我果斷向總部反映并將其開(kāi)除?！?/p>

練加營(yíng)認(rèn)為，這時(shí)候如果不采取果斷措施，會(huì)讓這種不良情緒蔓延到其他店內(nèi)銷(xiāo)售人員身上，也會(huì)影響外勤人員的積極性，為了保證這次具有重大意義的促銷(xiāo)活動(dòng)不受影響，迅速開(kāi)除是唯一的解決辦法?！巴瑫r(shí)，也通過(guò)這一案例起到震懾作用——制度制定了就一定要不走樣地執(zhí)行?！本毤訝I(yíng)說(shuō)。

堅(jiān)持

強(qiáng)化培訓(xùn)是練加營(yíng)上任后最重視的一項(xiàng)制度改革，在長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月的時(shí)間里，每天都有培訓(xùn)工作，有時(shí)還在下班后進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容包括藥學(xué)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、商品的貨架位置、大保健產(chǎn)品的價(jià)格和功能培訓(xùn)。并實(shí)行店內(nèi)考核，強(qiáng)行要求每個(gè)人去背去記，并且是一個(gè)一個(gè)貨柜的商品逐個(gè)掃。

說(shuō)起來(lái)都是門(mén)店常規(guī)做法，但練加營(yíng)認(rèn)為效果的不同取決于堅(jiān)持的程度。

比方說(shuō)，在實(shí)施培訓(xùn)制度期間，一些員工產(chǎn)生了抵觸情緒，他們認(rèn)為培訓(xùn)占用了銷(xiāo)售時(shí)間，而且培訓(xùn)強(qiáng)度較大有點(diǎn)受不了。此時(shí)，練加營(yíng)說(shuō)：“別的事情都好商量，但培訓(xùn)一定要來(lái)?！本毤訝I(yíng)表示，他以其它方面的柔性管理?yè)Q培訓(xùn)方面的剛性管理。另外，也時(shí)不時(shí)地讓店員感到培訓(xùn)帶來(lái)的成功和滿足感，比如，當(dāng)某店員運(yùn)用培訓(xùn)知識(shí)提高了當(dāng)天個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)時(shí)，便在交接班會(huì)上及時(shí)提出表?yè)P(yáng)，并讓其將案例進(jìn)行分享。

堅(jiān)持還體現(xiàn)在更多的管理細(xì)節(jié)，該門(mén)店因長(zhǎng)期虧損，人員不穩(wěn)，服務(wù)態(tài)度差，尤其是對(duì)客單價(jià)低的顧客。對(duì)此，練加營(yíng)每天加以強(qiáng)調(diào)，他告訴員工說(shuō)，這次只買(mǎi)幾毛錢(qián)的藥，不等于下次不買(mǎi)幾百塊錢(qián)的保健食品?！暗览砥鋵?shí)就這么簡(jiǎn)單，但同樣要天天重復(fù)，要不然，過(guò)兩天他們就又忘了”。

思想教育之外，練加營(yíng)制定了一個(gè)強(qiáng)制性措施：收到一次顧客投訴的，不聽(tīng)解釋?zhuān)苯訌莫?jiǎng)金中扣除100元?！耙恢币詠?lái)，扣除獎(jiǎng)金的次數(shù)也不少，但從來(lái)沒(méi)有一個(gè)有異議，因?yàn)樵谥贫ㄖ贫鹊臅r(shí)候，每個(gè)人都簽名確認(rèn)。我每項(xiàng)制度都是這樣，事先集體簽名確認(rèn)，避免事后糾纏不清?！本毤訝I(yíng)說(shuō)。

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扭虧系統(tǒng)

人選考量

造成門(mén)店虧損的原因是綜合性的，但不能否認(rèn)有一部分是店長(zhǎng)管理混亂和執(zhí)行力不強(qiáng)帶來(lái)的。如果通過(guò)對(duì)店長(zhǎng)能力的評(píng)估與考核，認(rèn)為因?yàn)榈觊L(zhǎng)的因素左右了該店的發(fā)展，就必須毫不猶豫地更換店長(zhǎng)，以提高該店的執(zhí)行力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和活力。

這并不等于否認(rèn)店長(zhǎng)的能力，每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)與劣勢(shì)，有的店長(zhǎng)穩(wěn)重，適合于守；有的店長(zhǎng)思想活躍，能夠自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行創(chuàng)新性工作，適合于攻。派往虧損門(mén)店的人選是企業(yè)發(fā)動(dòng)扭虧工程首先考慮的因素，與普通門(mén)店店長(zhǎng)挑選不同的是，企業(yè)會(huì)更加看重店長(zhǎng)的管理魄力。

甚至有企業(yè)老總提出，扭虧店長(zhǎng)需要具備的兩個(gè)基本要素是潑辣和煽情?！疤澮粌赡甑拈T(mén)店大多不會(huì)去動(dòng)，要?jiǎng)拥拈T(mén)店都是長(zhǎng)時(shí)間虧損的，所以也形成了一些不良風(fēng)氣，技術(shù)型的店長(zhǎng)改不了這種風(fēng)氣，只有潑辣型的店長(zhǎng)才能勝任?！彼f(shuō)，“善于煽情的店長(zhǎng)能夠激勵(lì)員工，鼓動(dòng)員工，并得到更高的員工認(rèn)可度。一些優(yōu)秀店長(zhǎng)不能作為扭虧能手使用，一個(gè)因素就是他們能夠自己干好，卻不能讓員工和他一起干好。”

比方說(shuō)，一家靠近地鐵站的門(mén)店，根據(jù)地鐵運(yùn)行時(shí)間調(diào)整門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間的話，最好能夠在晚上11點(diǎn)關(guān)門(mén)，但因眾所周知的原因，企業(yè)不能做這樣的硬性規(guī)定，門(mén)店店長(zhǎng)在這時(shí)如何說(shuō)服員工就是個(gè)人能力的體現(xiàn)了。

再比如特殊門(mén)店的排班制度。有些門(mén)店在上午9：30～11：30、下午3：00～5：00比較淡，傳統(tǒng)的兩班倒會(huì)導(dǎo)致“淡的時(shí)候人員浪費(fèi)，忙的時(shí)候人手不夠”。這種情況企業(yè)不好出面進(jìn)行調(diào)整，對(duì)此，店長(zhǎng)如何讓員工接受新的更為靈活的排班制度，考驗(yàn)店長(zhǎng)的工作魄力。

扭虧之難

一扭虧項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人表示，所謂扭虧能手，并非絕對(duì)，就其工作體會(huì)來(lái)看，一個(gè)虧損門(mén)店常常要經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)“扭虧能手”之手，況且還有70%的虧損門(mén)店遭遇扭虧失敗?？梢?jiàn)，“扭虧”不是一件容易的事情，更不是“只要努力就能達(dá)成”的必然。

一個(gè)健康發(fā)展的企業(yè)，虧損門(mén)店并不都是人的原因，也不是企業(yè)的問(wèn)題，更多是受門(mén)店先天條件的限制引起的。所以，要客觀對(duì)待扭虧這一現(xiàn)象。

他認(rèn)為，只有那些因?yàn)槿说脑蛟斐傻奶潛p店，才能靠換人去解決。比如說(shuō)，有一家門(mén)店，店長(zhǎng)不斷地向總部要調(diào)價(jià)政策，導(dǎo)致虧損進(jìn)一步嚴(yán)重，實(shí)際上，某些競(jìng)價(jià)商品賣(mài)得便宜沒(méi)有問(wèn)題，但一些高毛商品跟不上去，那就必然形成更大虧損。后來(lái)?yè)Q人之后，就得到了一些改善。

但是，如果人員都已拉滿弓還是虧損，那就不是靠換人能解決的。

對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，普遍思路是“寧可錦上添花，不愿雪中送炭”，他們?cè)赴奄Y源投入到盈利門(mén)店，而不愿向虧損門(mén)店傾斜，這也導(dǎo)致虧損一直延續(xù)。所以，企業(yè)也一般都不會(huì)將最好的效益型門(mén)店的店長(zhǎng)抽調(diào)到虧損門(mén)店，只會(huì)把能力較為普通但對(duì)虧損門(mén)店又綽綽有余的店長(zhǎng)拿去虧損店扭虧。所以，扭虧能手并非神化。

扭虧三步曲

有企業(yè)認(rèn)為，扭虧分三種形式：一、托管；二、半承包；三、換店長(zhǎng)。

托管是將門(mén)店的整個(gè)經(jīng)營(yíng)權(quán)（不能私自進(jìn)貨）和人事權(quán)下放給店長(zhǎng)，每年上繳一定的托管費(fèi)用，盈虧店長(zhǎng)自負(fù)。在這種情況下，很多門(mén)店也能實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo)。托管店長(zhǎng)會(huì)從各方面開(kāi)源節(jié)流，比方說(shuō)，原本5個(gè)員工，他可以減少一個(gè)，這是很現(xiàn)實(shí)的節(jié)流。開(kāi)源方面，托管店長(zhǎng)可以自主申請(qǐng)做促銷(xiāo)活動(dòng)，更為主動(dòng)、靈活和準(zhǔn)確。

半承包是將減虧部分由公司與店長(zhǎng)對(duì)半分。比如，原本月虧50萬(wàn)元的門(mén)店，經(jīng)努力變成月虧25萬(wàn)元，那么，店長(zhǎng)與此公司各獲12.5萬(wàn)元的收益。

換人是普通意義上的扭虧。派出優(yōu)秀的店長(zhǎng)，對(duì)品類(lèi)進(jìn)行調(diào)整，重新翻新改造，帶著總部資源和激勵(lì)政策，對(duì)虧損門(mén)店進(jìn)行重新塑造。

一般來(lái)講，扭虧三步曲是：一、人員調(diào)整和動(dòng)員；二、商品結(jié)構(gòu)和陳列調(diào)整，將結(jié)構(gòu)比較好的門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)抄進(jìn)去；三、大力宣傳，搞促銷(xiāo)。三步曲一下來(lái)，一個(gè)多月的時(shí)間就基本能確定是否能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧的目標(biāo)。“如果這一套做法不能起到效果，那么基本上這個(gè)店也就那么回事了?！?/p>

促銷(xiāo)本身一般都會(huì)帶動(dòng)銷(xiāo)售、客流和客單價(jià)，但問(wèn)題往往在于，促銷(xiāo)活動(dòng)一停，又回到原來(lái)的樣子，這對(duì)企業(yè)很致命。促銷(xiāo)帶來(lái)的銷(xiāo)售，并非實(shí)際利潤(rùn)提升，還可能在燒錢(qián)，真正要起到的效果是停止促銷(xiāo)后依然能夠保持旺盛景象。