• 弗里施定理指的是，沒(méi)有員工的滿(mǎn)意，就沒(méi)有顧客的滿(mǎn)意。提出者：德國(guó)慕尼黑企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)弗里施，有了員工滿(mǎn)意，才有客戶(hù)滿(mǎn)意。在一條完整的服務(wù)價(jià)值鏈上，服務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值是通過(guò)人，也就是企業(yè)的員工在提供服務(wù)的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的。

• 企業(yè)只有把員工當(dāng)客戶(hù)，服務(wù)好你的員工，提高他們的態(tài)度，才會(huì)真正提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

• 許多企業(yè)都習(xí)慣于將客戶(hù)滿(mǎn)意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務(wù)的花樣。但他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些新花樣到后來(lái)起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽視或者沒(méi)有足夠重視“讓自己的員工滿(mǎn)意”。

• 員工的態(tài)度、言行也融入到了每項(xiàng)服務(wù)中，并對(duì)客戶(hù)的滿(mǎn)意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂(lè)的態(tài)度、禮貌的言行對(duì)待顧客，則與他們對(duì)企業(yè)提供給自己的各個(gè)方面的軟硬條件的滿(mǎn)意程度息息相關(guān)。因此，加大對(duì)員工滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度的關(guān)注，是提升企業(yè)服務(wù)水平的有效措施。

• 企業(yè)光靠?jī)?yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長(zhǎng)久地留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛(ài)工作，在工作崗位上越做越開(kāi)心，才能很好地發(fā)展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開(kāi)心呢？

• 賦予員工使命感，是一個(gè)讓員工滿(mǎn)意的不錯(cuò)方式。使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關(guān)心公司的成長(zhǎng)。

• 案例一

• 韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行著一種獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)管理廠(chǎng)務(wù)。一日廠(chǎng)長(zhǎng)和真正的廠(chǎng)長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)核正自己的工作。這個(gè)工廠(chǎng)實(shí)行“一日廠(chǎng)長(zhǎng)制”后，大部分員工都坐過(guò)“廠(chǎng)長(zhǎng)”的職位，工廠(chǎng)的向心力增強(qiáng)。工廠(chǎng)管理成效顯著，開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。

• 讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì)到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也對(duì)從多方面看到管理上的不足有積極作用。

• 讓員工滿(mǎn)意的另一個(gè)重要方法，就是為員工創(chuàng)造各種發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，對(duì)他們實(shí)行成長(zhǎng)管理。企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。在成長(zhǎng)的問(wèn)題上，企業(yè)和員工并不是對(duì)立的兩個(gè)方面，如果能夠從員工成長(zhǎng)的角度管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)積極地提高并投入到工作中去。

• 案例二

• 巴西的SIMICO公司在這方面就做得相當(dāng)不錯(cuò)。這家公司鼓勵(lì)自己的員工多出創(chuàng)意，員工只要有了好的創(chuàng)意，公司就會(huì)給予充分的支持，以幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。他們始終將員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。正是有了這樣的共同目標(biāo)，這家公司成長(zhǎng)為了巴西最大的物業(yè)管理公司。SIMICO公司由于創(chuàng)新氣氛濃厚，被譽(yù)為世界上最有活力的公司。

• 案例三

• 連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司則通過(guò)處處為員工提供支持，保持了員工對(duì)公司的高度認(rèn)同和工作熱情。

• 西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線(xiàn)員工的工作，傾聽(tīng)員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。與其他服務(wù)性公司不同的是，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。公司總裁赫伯·克勒赫說(shuō)：“實(shí)際上，顧客也并不總是對(duì)的，他們也經(jīng)常犯錯(cuò)。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時(shí)我們不說(shuō)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。我們說(shuō)：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉?duì)待我們的員工?！闭沁@種寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。赫伯·克勒赫說(shuō)：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會(huì)很容易，那就是我們的員工對(duì)待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度?！?/span>這正是西南航空公司長(zhǎng)期盈利的秘訣所在。

• 案例四

• 沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機(jī)場(chǎng)的飛機(jī)庫(kù)里都會(huì)停有12架飛機(jī)。為了能聽(tīng)到最基層的聲音，地區(qū)經(jīng)理們每個(gè)星期一的早晨都要乘坐飛機(jī)前往自己分管的地區(qū)視察。視察一般進(jìn)行到周四。在視察過(guò)程中，經(jīng)理會(huì)大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對(duì)公司的建議，了解他們對(duì)商品銷(xiāo)售走勢(shì)的看法，對(duì)提出了有價(jià)值建議的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)槟軓V開(kāi)言路，傾聽(tīng)最基層員工的意見(jiàn)，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時(shí)作出調(diào)整。

• 老板山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)：公司領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆。公仆領(lǐng)導(dǎo)，也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會(huì)有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會(huì)更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，任何一個(gè)員工佩帶的工牌上除了名字外，沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，見(jiàn)面就直呼其名，這種規(guī)定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂(lè)，營(yíng)造了一個(gè)上下平等的工作氛圍。沃爾頓還強(qiáng)調(diào)：員工是“合伙人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會(huì)，每次開(kāi)會(huì)，沃爾瑪都要求有盡可能多的部門(mén)經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績(jī)和問(wèn)題，做到心中有數(shù)。每次股東大會(huì)結(jié)束后，沃爾頓都會(huì)邀請(qǐng)所有出席大會(huì)的員工約2500人到自己家里來(lái)舉辦野餐會(huì)。在野餐會(huì)上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天。