本文將通過商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例來幫助各位進(jìn)一步理解商業(yè)模式，增加對商業(yè)模式這一抽象概念的感性認(rèn)識(shí)。

　百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王

相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30余個(gè)國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62％，很多高科技企業(yè)家當(dāng)聽說百麗賣鞋的毛利率達(dá)到62％以后都非常吃驚，甚至覺得自己白干了。這里我們還要提醒一點(diǎn)，對毛利率很多企業(yè)家往往算錯(cuò)了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業(yè)家講，毛利率200％、300％就是除錯(cuò)了，除以成本了。所以，當(dāng)你把毛利率除以收入時(shí)，62％的毛利率是相當(dāng)高的利潤率了。

賣鞋的利潤，真的就有可能比一個(gè)組裝導(dǎo)彈的要高，我們過去講“賣茶葉蛋的比賣導(dǎo)彈的利潤還高”，當(dāng)時(shí)被當(dāng)作不正常的現(xiàn)象進(jìn)行批評。其實(shí)，如果從市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來講，零售環(huán)節(jié)的利潤就是高于組裝生產(chǎn)，所以從這個(gè)角度講，賣鞋的利潤就可能比組裝導(dǎo)彈的利潤要高。當(dāng)然這里只是指組裝導(dǎo)彈，如果是導(dǎo)彈的研發(fā)那么利潤會(huì)更高。所以在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律下，研發(fā)、零售、服務(wù)的利潤相對更高，而組裝、生產(chǎn)、批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤通常相對更低。

為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌（實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌）、30余個(gè)國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個(gè)百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。

我們曾經(jīng)聽到很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實(shí)，女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產(chǎn)品。過去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來選去全是百麗旗下的品牌?！鞍冫悺保˙elle）這個(gè)名詞來自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因?yàn)榘冫惞臼召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。當(dāng)百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個(gè)顧客走進(jìn)百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個(gè)單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。

正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”百麗公司就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)企業(yè)經(jīng)營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業(yè)看似默默無聞，但其實(shí)它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場。

就像我們之前所講的，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動(dòng)權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時(shí)，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)零售終端后來者根本沒有機(jī)會(huì)拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個(gè)很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場一樓，但是確實(shí)沒有機(jī)會(huì)了，因?yàn)榘冫惞静粫?huì)把這黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖項(xiàng)目就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見好項(xiàng)目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項(xiàng)目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看到連鎖就會(huì)發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場零售柜臺(tái)牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機(jī)會(huì)了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價(jià)權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

中國的房地產(chǎn)公司看似賺了錢，其實(shí)并未賺到大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難對接資本市場。為什么中國房地產(chǎn)公司很難向資本市場發(fā)展呢？因?yàn)橹袊康禺a(chǎn)公司商業(yè)模式是簡單而粗暴的，缺乏連續(xù)性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來過一遍，這樣的模式資本市場不喜歡。但是反過來說，全世界超過40％的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰就是房地產(chǎn)，或者40％的項(xiàng)目利潤來源當(dāng)中的核心支撐點(diǎn)來自于房地產(chǎn)，百麗公司就是典型的案例。

百麗公司的本質(zhì)就是一個(gè)“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當(dāng)勞公司的利潤來源于什么呢？出乎多數(shù)讀者的意料，麥當(dāng)勞公司的利潤主要來源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡單而粗暴，而超過40％的項(xiàng)目當(dāng)中，主要的利潤支撐點(diǎn)又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒有把房地產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)支撐點(diǎn)？當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵要素？連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個(gè)支撐點(diǎn)，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)？這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時(shí)也善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯(cuò)，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險(xiǎn)投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險(xiǎn)投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個(gè)賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會(huì)超過國美呢？因?yàn)樗拿史浅８撸鴩赖拿蕝s比較低。

今天的百麗公司能達(dá)到什么樣的營收規(guī)模呢？相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個(gè)默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12％左右。這樣一個(gè)龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當(dāng)大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，38億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達(dá)，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經(jīng)是一個(gè)價(jià)值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個(gè)占著中國品牌女鞋銷量71％的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺(tái)來控制百貨商場的零售終端柜臺(tái)。百貨商場動(dòng)輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實(shí)是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7 000個(gè)零售終端，百麗公司同時(shí)是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3 000余個(gè)零售終端，所以百麗已經(jīng)有10 000個(gè)左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個(gè)賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。

百麗已經(jīng)取得了如此成就，有沒有哪家公司的商業(yè)模式發(fā)展更為迅猛？

我們通過幾個(gè)案例來理解如何通過推翻傳統(tǒng)的“假設(shè)與前提”來進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們假設(shè)“任何媒體都一定需要內(nèi)容”，那就不會(huì)有分眾傳媒，這樣一個(gè)5年時(shí)間里就在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨人——中央電視臺(tái)的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內(nèi)容”的“假設(shè)與前提”，成為全世界第一家沒有內(nèi)容的媒體。過去傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是“凡是媒體都要有內(nèi)容”，沒有內(nèi)容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認(rèn)識(shí)，這就形成了我們決策的一個(gè)“假設(shè)與前提”，當(dāng)分眾傳媒把這個(gè)假設(shè)拿出來討論時(shí)，就開創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式。如果我們假設(shè)凡是媒體都應(yīng)該有內(nèi)容，就不會(huì)有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。

如果我們假設(shè)“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會(huì)有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)超過了星巴克?？Х炔灰欢ǚ堑觅u文化，依靠平價(jià)咖啡和新鮮面包，85度C在臺(tái)灣兩年半開出300家分店，營收、利潤、市場占有率都打敗全球咖啡老大星巴克。

過去我們認(rèn)為打敗星巴克幾乎是一個(gè)遙不可及的目標(biāo)，它在全球有數(shù)萬家門店，將咖啡店做成了一個(gè)巨大的行業(yè)，我們認(rèn)為喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克絕不僅僅是喝咖啡，更多的是體驗(yàn)、文化、交流與休閑，坐在星巴克里，那種休閑的感覺，那種交流的感覺，那種文化的感覺，才是咖啡應(yīng)有的品味，85度C咖啡推翻了這一“假設(shè)”，85度C咖啡說“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，85度C咖啡門店每一店面只有兩三把椅子，并沒有顧客在咖啡店里休閑交流。因?yàn)閹缀跛衼?5度C喝咖啡的人都是外帶。85度C咖啡并不強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)餐飲門店的“翻桌率”，它只有一個(gè)概念叫做“外帶率”，它90％的客戶都是拿著咖啡去別的地方喝，這就顛覆了傳統(tǒng)的咖啡廳模式，尤其是顛覆了已經(jīng)非常成功的星巴克咖啡模式。

過去人們普遍認(rèn)為在咖啡廳喝咖啡只是其價(jià)值的一部分，更多的是休閑、交流、交友等，星巴克則把咖啡廳的文化品味發(fā)揮到了極致。而在85度C咖啡店的創(chuàng)新商業(yè)模式里，咖啡廳不再是一個(gè)休閑、交流、文化的場所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，這就顛覆我們對咖啡廳的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。

都是店內(nèi)現(xiàn)磨香噴噴的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不過3元，蛋糕5元。店里擠滿了買咖啡、選面包的顧客，在收銀機(jī)前排起了長長的隊(duì)伍。雖然價(jià)格便宜，但是85度C咖啡并不因此犧牲品質(zhì)和口感。為什么85度C咖啡取了個(gè)這么奇怪的品牌名稱？就是因?yàn)榭Х仍?5度時(shí)的口感最好，所以，85度C咖啡雖然每杯只賣8塊錢，但是它的口感和品質(zhì)都很好，咖啡來源于高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)地。

85度C的創(chuàng)始人曾經(jīng)給媒體算過一筆賬，每家店平均每天2 000張單，一張單算兩人，就是4 000人，一張單大概22塊，每天就是5萬元，一個(gè)月就是150萬，最高一家店面做到197萬單月銷量。從2007年上半年進(jìn)入中國內(nèi)地，85度C在內(nèi)地已經(jīng)開了29家店，單店每月平均營業(yè)額120萬，單店凈利潤率20％。所以，咖啡雖然便宜，利潤卻很可觀。這其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通過外帶模式極大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半個(gè)小時(shí)我就瘋了，座位不能太多?！?85度C創(chuàng)始人這句形象而生動(dòng)的話清楚地表明他對自己運(yùn)營模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售連鎖最大的成本之一。同時(shí)，因?yàn)榈昝婷娣e要求不大，因此，可選擇的優(yōu)質(zhì)店面反而更多了，85度C選址盡量選在社區(qū)和商業(yè)區(qū)相結(jié)合的臨街拐角處的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它對人們傳統(tǒng)假設(shè)前提的徹底推翻。我喝咖啡就是為了品嘗咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休閑交流，咖啡就是咖啡，你來85度C沒什么其他目的，就是為了來喝一杯咖啡，為了提神、為了醒腦。

如家酒店連鎖成立4年就成功地在美國納斯達(dá)克上市，高峰時(shí)股票市盈率竟然達(dá)到100倍。當(dāng)時(shí)的如家連鎖在國內(nèi)開創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)型酒店的先河，在傳統(tǒng)的酒店領(lǐng)域走出了別人沒有走過的創(chuàng)新道路，以至于今天中國的經(jīng)濟(jì)型酒店風(fēng)起云涌。如家酒店的模式從哪里來的呢？幾乎就是復(fù)制了歐美國家相當(dāng)成熟的“B&B”酒店模式。在這類酒店里不再像傳統(tǒng)星級酒店那樣提供全方位的高端服務(wù)，收取昂貴的價(jià)格，而只是提供舒適的住宿條件和簡單的早餐，也就是所謂的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中國傳統(tǒng)的酒店模式只有兩類，一類是高端服務(wù)、高收費(fèi)的星級酒店模式，一類就是低端服務(wù)、低價(jià)格的社會(huì)旅館模式。而如家連鎖開創(chuàng)性地提供了經(jīng)濟(jì)型酒店模式，中端價(jià)格提供高品質(zhì)的住宿服務(wù)，去除不需要的娛樂、會(huì)議、購物等服務(wù)。

如家連鎖酒店模式是典型的“跨國界復(fù)制”、“copy to China”的成功案例。當(dāng)然，“bread and bed”這個(gè)大定位、大概念可以輕易地復(fù)制，但是背后的龐然大物——整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)還需要企業(yè)自己去創(chuàng)新，結(jié)合中國消費(fèi)者需求、中國環(huán)境進(jìn)行本地化實(shí)現(xiàn)。

“跨國界復(fù)制”還比較好理解，雖然操作起來也并不容易，因?yàn)榭鐕鐝?fù)制整個(gè)龐大的系統(tǒng)也不易。但是很多企業(yè)家普遍對“跨行業(yè)復(fù)制”根本就無從下手，因?yàn)槭瞧渌袠I(yè)的做法，感覺行業(yè)差異挺大，因此“跨行業(yè)復(fù)制”到自身所在的行業(yè)就感覺很難，為此，很多企業(yè)家感到非?？鄲篮碗y以操作。

其實(shí)，這一方面證實(shí)了“跨行業(yè)復(fù)制”恰恰是一種重大的創(chuàng)新，另一方面，“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”難度確實(shí)也是不小的，但恰恰因?yàn)殡y度大，對企業(yè)家才有價(jià)值。如果事情太容易了，豈不誰都能做？那對于先做者也是白做。因此，企業(yè)家要樹立一種清晰的認(rèn)識(shí)，容易做的事情已經(jīng)不值得做了，還不如不做，要做就做有難度的事情。做某件事情的原因就在于它難做。你難做，別人也難做，只要你做成了就是競爭門檻。

有了這些理性的認(rèn)識(shí)后，我們再來看看到底怎樣實(shí)現(xiàn)“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”。雖然難度很大，但是依然有方法來實(shí)現(xiàn)“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”。

其實(shí)，“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”的關(guān)鍵在于你必須復(fù)制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，而不是復(fù)制所謂的表象。因?yàn)樾袠I(yè)之間的表象、外在往往差距非常大，但是行業(yè)之間的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)卻往往能舉一反三、相互借鑒。

正是因?yàn)椤翱缧袠I(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”的關(guān)鍵在于你必須復(fù)制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，因此，就給跨行業(yè)復(fù)制帶來了很大的難度。因?yàn)槟惚仨毻高^現(xiàn)象看到本質(zhì)，你復(fù)制的不是現(xiàn)象，而是內(nèi)在本質(zhì)，這對企業(yè)家的洞察力提出了較高要求。從這個(gè)意義上來講，“跨行業(yè)復(fù)制”就是真正意義上的創(chuàng)新，因?yàn)槟悴]有去復(fù)制淺顯的外在表象，你復(fù)制的是跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，這就是一種創(chuàng)新。

怎樣理解商業(yè)模式

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有三大核心關(guān)鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產(chǎn)，怎么搞財(cái)務(wù)，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經(jīng)比較熟悉了。但是有兩個(gè)大方面可能是多數(shù)企業(yè)管理者疏忽的，或者說我們花的精力、財(cái)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這兩大方面，一是商業(yè)模式，二是資本模式，而資本模式與商業(yè)模式之間是息息相關(guān)的，緊密連通。無疑，中國企業(yè)下一步的競爭將進(jìn)入商業(yè)模式與資本層面的競爭。

商業(yè)模式方式

第一式客戶精準(zhǔn)定位，殺手級（隱性）核心需求

第二式收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、從哪個(gè)階段、以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？

第三式成本怎樣革命性地降低？

第四式自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？

第五式高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復(fù)制

第六式系統(tǒng)性價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與重組

那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？

企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來講，是長期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長時(shí)間的穩(wěn)定。例如，假設(shè)麥當(dāng)勞公司在中國2009年的戰(zhàn)略為“門店數(shù)量要達(dá)到1 500家，提高單店盈利能力，進(jìn)入更多的三線城市，推出“麥咖啡”等全新產(chǎn)品挑戰(zhàn)星巴克”，那么，這就是麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式在過去的20年，在未來的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時(shí)如果你不花很多精力去研究，根本無法洞悉麥當(dāng)勞商業(yè)模式的精髓與本質(zhì)，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因?yàn)辂湲?dāng)勞商業(yè)模式的本質(zhì)是一家“房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長期。

中國企業(yè)家在關(guān)注企業(yè)短期戰(zhàn)略時(shí)更應(yīng)關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領(lǐng)你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。商業(yè)模式往往能夠指引你的企業(yè)五年、十年甚至更長的時(shí)間，從這個(gè)角度來講，商業(yè)模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過。

因此，中國企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，這才是企業(yè)經(jīng)營的合理順序。

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