黃德華點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷(xiāo)資源是整合還是整治

 本案例作者是馬鑫良，來(lái)自醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)

A制藥公司是一家中型醫(yī)藥企業(yè)，中成藥、西藥幾乎各占一半，一直以來(lái)延續(xù)了新藥走臨床、普藥靠商業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)路線，而整個(gè)制藥企業(yè)有二個(gè)商業(yè)分公司，分別操作市場(chǎng)。也就是說(shuō)分成了負(fù)責(zé)臨床的公司、負(fù)責(zé)普藥的公司，各自為政。六十多個(gè)產(chǎn)品有二路人馬跑市場(chǎng)。在此種情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員“扎堆”倒不是主要的，更重要的是營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費(fèi)。A制藥公司愈來(lái)愈感覺(jué)到營(yíng)銷(xiāo)資源吃緊，于是決定合二為一，成立營(yíng)銷(xiāo)總公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的商討，于今年年初“合并”，正應(yīng)了營(yíng)銷(xiāo)人員私下里的話：“所謂合久必分，分久必合”。

人員的整合

對(duì)于一家經(jīng)營(yíng)多年較有實(shí)力的醫(yī)藥企業(yè)，一旦整合，人員調(diào)配最麻煩。新?lián)慰偣镜膹埥?jīng)理針對(duì)二百多名人員進(jìn)行了調(diào)整。一部分人員負(fù)責(zé)中成藥，一部分人負(fù)責(zé)西藥，其余人員暫時(shí)回到企業(yè)到某新車(chē)間幫工，當(dāng)資源調(diào)配后決定成了第三終端銷(xiāo)售部門(mén)，再讓這些營(yíng)銷(xiāo)人員返回從事銷(xiāo)售。然而，企業(yè)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系還是讓張經(jīng)理焦頭爛額，究竟哪些人該留下，哪些人等待建立第三終端隊(duì)伍時(shí)再啟用？經(jīng)過(guò)深思熟慮，張經(jīng)理采用了部門(mén)負(fù)責(zé)人談話、營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)考核等多種策略考核的辦法定出了人員整合。盡管此政策相對(duì)合理，基于各種因素，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的調(diào)整，總算對(duì)所有營(yíng)銷(xiāo)人員有了一個(gè)安置。但還是召來(lái)一些不滿，有營(yíng)銷(xiāo)人員私下里說(shuō)：“出身不好，找工作都難；背景不好，想提升都難。”

產(chǎn)品的整合

A制藥所有產(chǎn)品先前采取了“新藥”、“普藥”兩種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：即一部分新藥采取招商的策略從事臨床；另一部分普藥產(chǎn)品走商業(yè)公司路線。而目前，A制藥公司采取了“中藥”、“西藥”的路線，徹底顛覆先前的營(yíng)銷(xiāo)模式，而且從“中成藥”產(chǎn)品里提取了五個(gè)產(chǎn)品、“西藥”產(chǎn)品里提取了三個(gè)產(chǎn)品組合了八個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行第三終端的開(kāi)發(fā)。針對(duì)此種做法，A制藥公司沒(méi)有干預(yù)，在總公司看來(lái)，這些產(chǎn)品都有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，目前只不過(guò)是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行重新調(diào)整，不會(huì)影響大局。事實(shí)上，張經(jīng)理的壓力不是產(chǎn)品的“整合”，而是營(yíng)銷(xiāo)資源的銜接：如何是把各個(gè)獨(dú)立地營(yíng)銷(xiāo)綜合成一個(gè)整體，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，包括銷(xiāo)售促進(jìn)、人員推銷(xiāo)、事件、贊助和客戶服務(wù)等。

營(yíng)銷(xiāo)的整合

經(jīng)過(guò)上半年的“整合”，A制藥營(yíng)銷(xiāo)公司分成了三大部門(mén)：中成藥營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、西藥營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、三終端營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，三個(gè)部門(mén)三個(gè)副經(jīng)理，統(tǒng)一有張經(jīng)理“掌舵”。而具體的營(yíng)銷(xiāo)操作方案的大權(quán)由各副經(jīng)理定奪。各副經(jīng)理多是延續(xù)了先前的營(yíng)銷(xiāo)模式，拿西藥部門(mén)來(lái)說(shuō)，劉副經(jīng)理仍舊采取了新藥招商，普藥走商業(yè)公司的路線模式。他認(rèn)為此次營(yíng)銷(xiāo)資源的整合無(wú)非是總公司人員的調(diào)整和營(yíng)銷(xiāo)資源的重新分配，如果自己大膽創(chuàng)新，一旦有個(gè)閃失，其他經(jīng)理要看自己的笑話，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打的好，畢竟客戶資源依然存在。而此時(shí)的張經(jīng)理把大多數(shù)的精力用在了第三終端上，他親自上陣，督促韓副經(jīng)理搞好第三終端建設(shè)。事實(shí)上，大半年的運(yùn)作，A制藥公司唯獨(dú)在三終端建設(shè)上有所突破，張經(jīng)理的促銷(xiāo)活動(dòng)一陣跟一陣，促使第三終端搞得風(fēng)風(fēng)火火。而“中成藥”部門(mén)、“西藥”部門(mén)在資源上有些吃緊，他們到總公司“訴苦”：我們的營(yíng)銷(xiāo)資源都被第三終端掠奪了。

在大半年的時(shí)間里，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人似乎看出了些門(mén)道，在此次營(yíng)銷(xiāo)資源“整合”過(guò)程中：逼走了幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、換了幾個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、新調(diào)了幾個(gè)副經(jīng)理，如此而已。如果有所變化，第三終端建設(shè)確實(shí)初見(jiàn)成效，而其他營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并沒(méi)有創(chuàng)新，仍舊延續(xù)老路子走市場(chǎng)。其實(shí)“合并”的公司再次分成了“三個(gè)公司”，正所謂“合久必分”。對(duì)于A制藥公司而言，此次“整合”更像一次“整治”，但在此次整合過(guò)程中，A制藥成就了第三終端市場(chǎng)，而且張經(jīng)理也認(rèn)為自己“扶持”了新的營(yíng)銷(xiāo)能手，“淘汰”了不合格的營(yíng)銷(xiāo)人員。同時(shí)他覺(jué)得在此次整合中灌輸了新的血液，以保證整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)整體更健康的發(fā)展。