我把我們正在面臨的時(shí)代大變更稱(chēng)為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creativerevolution）。在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。

雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

未來(lái)的組織需要超越傳統(tǒng)的公司運(yùn)作方式。這個(gè)挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年提出“新商業(yè)文明”的時(shí)候就意識(shí)到了。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時(shí)候，公司，這個(gè)工業(yè)時(shí)代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新組織模式？過(guò)去的七八年，阿里巴巴進(jìn)行了眾多的嘗試。從內(nèi)部建設(shè)共享平臺(tái)，到“賽馬”的創(chuàng)新機(jī)制，再到用自己開(kāi)發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換掉傳統(tǒng)的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。我們雖然積累了不少經(jīng)驗(yàn)，但感覺(jué)還沒(méi)有找到未來(lái)明確的方向。回答這個(gè)問(wèn)題比我們想象的要困難得多。

《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，很有啟發(fā)。書(shū)的核心觀點(diǎn)簡(jiǎn)單明了：未來(lái)企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（書(shū)中稱(chēng)為smart creative），營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶(hù)的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。書(shū)中豐富的例子和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，常常讓人掩卷思考。

為了幫助大家更好地理解未來(lái)組織面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合谷歌、阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)和我所觀察到的其他組織創(chuàng)新，我在這里試圖梳理出一個(gè)基本的理論框架，供大家對(duì)比閱讀，深入思考自己的組織創(chuàng)新，因?yàn)檫@是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過(guò)去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命（industrialrevolution），核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動(dòng)機(jī)的匹配（incentive alignment）。期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

沿著這個(gè)思路，我把我們正在面臨的時(shí)代大變更稱(chēng)為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creativerevolution）。從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計(jì)算到大數(shù)據(jù)，未來(lái)商業(yè)的一個(gè)基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機(jī)器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來(lái)商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對(duì)于人工智能的未來(lái)有著巨大的爭(zhēng)議，特別是機(jī)器能否超越人腦，甚至是否會(huì)反人類(lèi)，但一個(gè)基本的共識(shí)是，在可見(jiàn)的未來(lái)，機(jī)械性的、可重復(fù)的腦力勞動(dòng)，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會(huì)被機(jī)器智能取代。這是德魯克所說(shuō)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。但人的直覺(jué)，對(duì)知識(shí)的綜合升華能力，是機(jī)器暫時(shí)難以超越的。相對(duì)應(yīng)的，未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對(duì)客戶(hù)的感知力為核心特征的。他們就是《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》中提到的“創(chuàng)意精英”。

在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

賦能的原則如何能體現(xiàn)呢？

第一，激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自?xún)?nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣和客戶(hù)的問(wèn)題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。我們甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。

第二，賦能比激勵(lì)更依賴(lài)文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的，對(duì)文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

第三，激勵(lì)聚焦在個(gè)人。而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì)。谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，很大的一個(gè)目的是增加他們的互動(dòng)。2009年我參觀谷歌的時(shí)候，他們介紹到餐廳等待的時(shí)間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡(jiǎn)單寒暄和交流（大于4分鐘就很可能拿出手機(jī)干自己的事了）。良苦用心，讓人深思。創(chuàng)造是很難規(guī)劃的。只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的就是他們之間的充分互動(dòng)），有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里·佩奇對(duì)廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個(gè)人沒(méi)有一個(gè)人是廣告部門(mén)的。這個(gè)傳奇背后依然是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)，例如每周員工大會(huì)的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門(mén)調(diào)動(dòng)資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)，這是未來(lái)組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

德魯克在他最后一本書(shū)《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng)造。我相信，未來(lái)10年將出現(xiàn)比谷歌更讓我們興奮的新型組織。讓我們不辜負(fù)這個(gè)時(shí)代，全力以赴，共同創(chuàng)造賦能的組織。

你的企業(yè)有沒(méi)有這樣的困惑？

同樣是做企業(yè)，為什么有的企業(yè)賺錢(qián)了，而有的企業(yè)卻虧錢(qián)了？

同樣是一個(gè)行業(yè)，為什么有的企業(yè)賺錢(qián)很多而且輕松，而有的企業(yè)賺錢(qián)不多而且費(fèi)勁？

同樣是一樣賺錢(qián)的企業(yè)，為什么有的企業(yè)財(cái)富實(shí)現(xiàn)上體現(xiàn)了乘數(shù)效應(yīng)，而有的企業(yè)卻僅體現(xiàn)加法效應(yīng)？

為什么有了財(cái)富卻富不過(guò)三代？

讓《企業(yè)財(cái)富工場(chǎng)特訓(xùn)營(yíng)》告訴你答案

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