企業(yè)的合并和婚姻一樣，鞋子總要穿上腳才知道是否合適，但選擇先于努力，盲目地追求規(guī)模，合并的目標模糊，不懂得如何整合資源，無法在文化上互相融合，最終得到的只能是傷心的結局…… 　　文/林岳，刊登于《董事會》雜志 　　千禧年前后是全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫最豐富的時候，各種公司創(chuàng)業(yè)和并購此起彼伏，美國在線和時代華納也是在那個時候決定牽手。這起并購是當時美國企業(yè)并購史上規(guī)模最大的一宗案例，美國在線作為新興的互聯(lián)網(wǎng)先驅，和時代華納這個傳統(tǒng)媒體巨頭的“婚姻”在當年被許多人所看好，認為這個1600億美元線上和線下的業(yè)務結合實在是太完美了。但可惜的是，合并之時正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰，這使美國在線的品牌價值被嚴重高估，這樁并購從開始的第一天就走下坡路，在前后十年左右的時間當中，“美國在線時代華納”不僅僅是名字長得拗口的公司，其內部變動也極其頻繁，直至2009年12月分道揚鑣。 　　至此，美國在線和時代華納終于證明了一個道理：油水難融。 　　美國在線是靠提供撥號上網(wǎng)服務而起家的，后來逐漸演變成一個高度依賴付費用戶的門戶網(wǎng)站，而時代華納則是一家由CNN、華納兄弟電影、財富雜志等組成的財經(jīng)娛樂內容提供商，按照時任美國在線的首席執(zhí)行官斯蒂夫-凱斯(Steve Case)的話說，合并后的美國在線時代華納是一家足以改變媒體世界的公司。但事實證明，兩者的結合非但沒有變得更強大，反而因為合并而變得老態(tài)龍鐘、裹足不前。歸結起來，有兩個原因使然。 　　 核心業(yè)務難以整合 　　2001年美國在線正式收購時代華納的時候，認為時代華納的電視及雜志等內容可以在自己的網(wǎng)絡業(yè)務中運用，但是這個如意算盤很快就被快速增長的寬帶業(yè)務所打破，在2002年，美國在線擁有2600萬撥號上網(wǎng)的用戶，但目前只剩下500萬左右。支撐美國在線的撥號上網(wǎng)業(yè)務急速下降，其網(wǎng)絡廣告、搜索和電子郵件斗不過極具創(chuàng)新活力的谷歌(Google)，社區(qū)博客競爭不過臉譜(Facebook)和推客(Twitter)，網(wǎng)景的瀏覽器市場被微軟(Microsoft)徹底取代，電子商務又沒有亞馬遜(Amazon)和電子港灣(eBay)強，即時通訊ICQ似乎也沒有MSN、Skype甚至是騰訊QQ那樣的人氣和應用。 　　同樣的，時代華納也沒有與時俱進地在業(yè)務上進行變革，盡管其有線電視網(wǎng)絡可為超過2000萬的美國用戶提供服務，但是由于美國在線受到網(wǎng)絡帶寬、傳輸技術的限制，時代華納再精彩的內容也無法通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，本來一個是渠道服務商，一個是內容提供商，這種結合應該算得上是天仙配，可惜雙方的業(yè)務根本無法互相滲透，合并也就失去了根本的意義。 　　企業(yè)文化無法融合 　　在兩家公司合并之后，美國式的公司政治被演繹到了極致，美國在線代表的是“熱血新貴”，而時代華納則更像是“傲慢紳士”。在當年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，美國在線的業(yè)務迅速萎縮，公司股票市值曾一度縮水70%之多。所以，公司內部開始出現(xiàn)震蕩，時代華納認為美國在線拖累了自己的業(yè)績，而且還把名字放在自己之前，感覺心有不甘，而美國在線認為時代華納只不過是新興渠道中的傳統(tǒng)業(yè)務罷了，在未來沒有什么發(fā)展前途。這方面可以在合并后的高管成員中略見一斑，時代華納除了杰拉德-李文(Gerald Levin)擔任了CEO之外，其他主要的高管如董事長、COO、CFO基本上都是美國在線的舊部，時代華納的老員工不能適應美國在線那種不羈的“新貴”作風，而美國在線也看不起時代華納的保守刻板。結果當2002年公司成為世界第一巨虧的公司之后，內部沖突開始直線升級。 　　合并后的董事長凱斯大部分時間都沒有在公司的紐約總部露面，和CEO李文的見面次數(shù)極少，這也直接導致公司的戰(zhàn)略和決策無法得到更好的溝通，在李文和COO皮特曼迫于業(yè)績壓力離職之后，美國在線的中高層管理人員開始陸續(xù)離開，至此時代華納的業(yè)務重新獲得重視，凱斯也在一片反對聲中辭去了董事長的職務。 　　同床異夢、政治斗爭、互不信任，文化上的沖突使企業(yè)付出了高昂的學費，美國在線與時代華納的這段“婚姻”被資本分析師形容為“泥潭中的馬拉松”。好在兩個牽手的巨人終于松開了手，才使得這場馬拉松畫上了一個句號。 　　分道揚鑣命運幾何 　　前CEO李文在近期一輯CNBC的節(jié)目中指出，自己締造了一樁20世紀最糟糕的公司交易。想當年為了得到美國國會和政府的批準，兩個公司付出了極大的努力才避免了合并的夭折，不能說雙方在合并之時沒有考慮過合并的價值和意義，但是不得不說，兩家公司在合并目標和業(yè)務整合的細節(jié)上確實出了問題。 　　各走各路之后，美國在線一定要在內容、社交網(wǎng)絡、搜索和網(wǎng)絡廣告方面尋求突破，確立自己的核心產(chǎn)品，但是其難度不小，因為其最大的對手正是10年前自己不屑一顧的谷歌，谷歌的可怕之處在于它有強大的技術研發(fā)力量，具備極快的創(chuàng)新速度，許多創(chuàng)新像Chrome操作系統(tǒng)、谷歌手機、Google Voice等等都在顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式，不斷沖擊著整個IT產(chǎn)業(yè)鏈的神經(jīng)?？梢哉f，創(chuàng)新速度決定了IT企業(yè)的核心競爭力，美國在線如果在這方面仍然無法改變，那么遲早會被市場所淘汰。在2009年，美國在線雇用了前谷歌的蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)擔任CEO，這也許會是一個良好變革的開始。 　　時代華納方面，目前已經(jīng)形成了強大的傳媒鏈條，在內容生產(chǎn)到渠道方面都有優(yōu)勢資源，而且時代華納還開始一系列的業(yè)務重組，對貢獻不大的雜志出版業(yè)進行支出削減，解雇非核心部門的部分員工，加大對CNN、HBO、TBS等電視頻道的投資，這種聚焦資源的做法已經(jīng)初見成效，其中HBO已經(jīng)榮登美國付費頻道的第一寶座，其規(guī)模是第二名的三倍之多，類似《欲望都市》這樣的熱播劇不斷為公司帶來了豐厚的利潤。在內容生產(chǎn)方面的精耕細作，未來仍可以鞏固時代華納在傳媒界的優(yōu)勢地位。 　　有效并購的兩大關鍵點 　　從風光的巨無霸到慘淡收場，美國在線時代華納只用了10年的時間，對寬帶業(yè)務和Web2.0技術的忽視導致自己一敗涂地。從這起失敗的并購中我們可以汲取兩個教訓，這也是企業(yè)合并戰(zhàn)略中需要考慮的關鍵點。 　　優(yōu)勢資源如何互相借力。企業(yè)合并絕不是1+1=2的算術題，追求的也絕不僅僅是1+1>2的結果。一個好的合并能夠為企業(yè)帶來業(yè)務裂變、業(yè)績倍增的效果，但這需要合并雙方充分思考自己有何優(yōu)勢資源，如何有效利用對方的資源，達到“補己之短、揚己之長”的效果。如卡夫意欲收購吉百利，看重的就是吉百利擁有巨大潛力的發(fā)展中國家渠道，以及位列全球第二的口香糖市場份額；再如谷歌并購GrandCentral公司，則是瞄上其網(wǎng)絡通話業(yè)務的核心技術，以至于后來加以創(chuàng)新，打造出足夠顛覆意義的Google Voice。所以，企業(yè)合并要像越來越現(xiàn)實的婚姻一樣，不僅需要愛情作為基礎，還要對方擁有足夠的銀子、房子、車子才行，否則未來的生活很難言之幸福。 　　文化沖突如何化解。兩個性格不同的人走到一起，總免不了了解與磨合，更何況機構龐大的企業(yè)組織，其成長的環(huán)境、背景、行業(yè)造就了自己獨特的個性，不同的老板又有不同的做事風格，但文化上的沖突卻是企業(yè)并購中最容易被疏忽的事情，一方面企業(yè)雙方?jīng)]有在一起共事，互相不了解做事的風格，另一方面在合并的時候員工們總是對未來充滿了憧憬和激情，基本上不會考慮到企業(yè)文化會造成多大的障礙，而這恰恰是決定企業(yè)并購成敗的一個關鍵因素。美國在線與時代華納員工的互相排斥，直接導致企業(yè)戰(zhàn)略無法達成共識，更不用說統(tǒng)一執(zhí)行了。實際上，文化的融合需要企業(yè)高層從上到下的思想共鳴，在促進團隊協(xié)作、員工激勵、行為規(guī)范、工作流程上做出更細化的機制，并與績效考核、薪酬福利掛鉤起來，通過不斷的精神灌輸才能做得到。這當然需要過程，時間的長短則取決于高層的重視程度與操作方式。 　　企業(yè)的合并和婚姻一樣，鞋子總要穿上腳才知道是否合適，但選擇先于努力，盲目地追求規(guī)模，合并的目標模糊，不懂得如何整合資源，無法在文化上互相融合，最終得到的只能是傷心的結局。在未來的企業(yè)發(fā)展中，業(yè)務的細化和聚焦是關鍵，大并不等于強，關鍵在于找到適合自己的核心業(yè)務和運營模式。 　　作者林岳為凌雁管理咨詢首席咨詢師