對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)中的六個(gè)坑及應(yīng)對(duì)策略

   把握推進(jìn)中可能存在的問(wèn)題并盡可能避免，是成功推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)的首要前提。根據(jù)我們長(zhǎng)期輔導(dǎo)國(guó)企開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作的經(jīng)驗(yàn)以及國(guó)資委、集團(tuán)公司印發(fā)的對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)要求，我們建議應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下六大問(wèn)題并采取合適的策略：

1、推進(jìn)模式：以“創(chuàng)一流”乃至“創(chuàng)一流+”模式推進(jìn)，避免機(jī)械對(duì)標(biāo)一流導(dǎo)致的效果低下由于國(guó)資委要求對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，但沒(méi)有強(qiáng)調(diào)創(chuàng)標(biāo)，更沒(méi)有提到創(chuàng)一流，因此很多企業(yè)可能會(huì)把對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)的關(guān)注點(diǎn)，放在對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)上，而忽視通過(guò)創(chuàng)標(biāo)創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn)乃至打造一流指標(biāo)。由此可能出現(xiàn)機(jī)械對(duì)標(biāo)一流情況，容易將對(duì)標(biāo)提升項(xiàng)目做成普通的管理改善項(xiàng)目，導(dǎo)致對(duì)標(biāo)提升效果不明顯。

建議以創(chuàng)一流為目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升項(xiàng)目，從而獲得大幅突破甚至創(chuàng)造一流標(biāo)準(zhǔn)。如果經(jīng)營(yíng)班子統(tǒng)籌管理能力強(qiáng)，可以“創(chuàng)一流+”模式推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)，通過(guò)梳理一流指標(biāo)引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，推動(dòng)企業(yè)在不斷超越中迅速成長(zhǎng)為行業(yè)一流企業(yè)。

2、推進(jìn)策略：以試點(diǎn)推廣的模式力求卓越，避免“八仙過(guò)海、各顯神通”導(dǎo)致的浪費(fèi)從國(guó)企過(guò)往的管理風(fēng)格和國(guó)資委、集團(tuán)印發(fā)的對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)文件來(lái)看，很多企業(yè)往往一開(kāi)始就會(huì)全面推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)，但由于公司尚未形成有效機(jī)制，而且各單位的對(duì)標(biāo)提升能力參差不齊，很容易出現(xiàn)大規(guī)模的試錯(cuò)情況，導(dǎo)致大量資源浪費(fèi)。如果要給對(duì)標(biāo)提升工作評(píng)分的話(huà)，即使悟性好且很重視該項(xiàng)工作的單位，也因面臨各種困難難以達(dá)到九十分，多數(shù)單位基本在七十分左右，甚至不少單位可能會(huì)因面臨重重困難且工作繁忙而簡(jiǎn)單應(yīng)付，由此導(dǎo)致的效果浪費(fèi)十分驚人。

磨刀不誤砍材工。建議各單位先小范圍試點(diǎn)，將對(duì)標(biāo)創(chuàng)標(biāo)技巧發(fā)揮到極致且創(chuàng)造出樣板工程后，再大范圍的復(fù)制和推廣，在充分挖掘每個(gè)項(xiàng)目效果中，實(shí)現(xiàn)事半功倍。

3、推進(jìn)計(jì)劃：以戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)為核心協(xié)同推進(jìn)，避免各自為政導(dǎo)致的混亂和低效國(guó)資委在發(fā)文中，基于之前國(guó)企試點(diǎn)改革經(jīng)驗(yàn)提煉出國(guó)企應(yīng)提升的八大管理主題。往往導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行中，基本是每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)一個(gè)管理主題，齊頭并進(jìn)推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升項(xiàng)目。然而，管理提升并非只涉及部門(mén)內(nèi)部，往往也涉及到相關(guān)部門(mén)，由此會(huì)導(dǎo)致某段時(shí)間內(nèi)各個(gè)部門(mén)都要協(xié)同相關(guān)主管部門(mén)推進(jìn)管理提升項(xiàng)目，以致各個(gè)部門(mén)往往會(huì)出現(xiàn)在某段時(shí)間內(nèi)工作量爆增的情況，這不僅影響各部門(mén)履行本職職能，更會(huì)因工作量爆增導(dǎo)致配合中出現(xiàn)應(yīng)付的情況，不僅容易造成工作混亂，而且會(huì)因疲于應(yīng)付導(dǎo)致整體工作的低效。

另外管理工作本身有其內(nèi)存邏輯，存在先后順序和相互協(xié)同的情況，因此各企業(yè)需要遵循管理本身的規(guī)律，有序統(tǒng)籌安排管理提升的先后順序，在錯(cuò)峰實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同提升。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根本是戰(zhàn)略執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng)。既然對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)需要統(tǒng)籌各單位協(xié)同推進(jìn)，而戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)又是一個(gè)涉及企業(yè)方方面面的大工程，更需要各單位的協(xié)同。因此建議成立單獨(dú)的戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)項(xiàng)目組，以集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升為核心有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位有序推進(jìn)管理提升工作，確保集團(tuán)在平穩(wěn)運(yùn)作中有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)各管理主題的協(xié)同提升。

4、長(zhǎng)效機(jī)制：以長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)為核心系統(tǒng)推進(jìn)，避免項(xiàng)目提升不到位的問(wèn)題國(guó)資委在對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)通知中，明確將對(duì)標(biāo)工作分為部署階段、組織落實(shí)階段和評(píng)估深化階段，并給出了明確的時(shí)間要求。很多企業(yè)也因此機(jī)械地把每個(gè)項(xiàng)目按照這個(gè)時(shí)間周期來(lái)排程，從而嚴(yán)重違背了管理的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在邏輯。

更嚴(yán)重的是，由于國(guó)資委只是在評(píng)估深化階段提到要形成長(zhǎng)效機(jī)制，因此很多企業(yè)在推進(jìn)過(guò)程中，往往沒(méi)有想到要首先構(gòu)建初步的長(zhǎng)效機(jī)制，在實(shí)踐檢驗(yàn)中形成成熟的長(zhǎng)效機(jī)制，而是先分別抓子課題運(yùn)作，到了評(píng)估深化階段再總結(jié)形成所謂的長(zhǎng)效機(jī)制。這種模式下，企業(yè)往往優(yōu)化的不是管理模式，而是部分管理細(xì)節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目難以獲得系統(tǒng)提升。而最后總結(jié)的長(zhǎng)效機(jī)制往往未經(jīng)過(guò)真正的實(shí)踐檢驗(yàn)，難以成為真正有效的長(zhǎng)效機(jī)制。

優(yōu)先進(jìn)行長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，可以更系統(tǒng)、更從容地統(tǒng)籌推進(jìn)管理提升項(xiàng)目，并經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)形成最優(yōu)模式。此外，有些項(xiàng)目的推進(jìn)（如對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)），本身就需要長(zhǎng)效機(jī)制來(lái)支持，沒(méi)有高效運(yùn)作平臺(tái)和長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制的支持，很難獲得高效的運(yùn)作，更難激發(fā)大家的參與積極性，更難以充分挖掘項(xiàng)目潛能。

管理提升應(yīng)重在管理模式的優(yōu)化和系統(tǒng)的提升，進(jìn)而形成長(zhǎng)效機(jī)制。因此建議以結(jié)果為導(dǎo)向，先研究有效的管理模式和推進(jìn)策略，并在推進(jìn)過(guò)程中驗(yàn)證形成長(zhǎng)效模式，以便更好統(tǒng)籌和開(kāi)展管理提升項(xiàng)目。

5、項(xiàng)目落地：以人機(jī)協(xié)同打造組織能力為核心，避免“重體系建設(shè)、輕能力建設(shè)”問(wèn)題國(guó)資委在通知中要求“集中力量推進(jìn)管理體系和管理能力建設(shè)”，很多企業(yè)往往會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為，管理體系建設(shè)好了，管理能力自然也上來(lái)了，從而出現(xiàn)“重體系建設(shè)、輕能力建設(shè)”的“一條腿殘疾”問(wèn)題。實(shí)際上，制定了管理體系后，還需要全方位提升管理人員的意識(shí)、能力、意愿、信心乃至激情，才能形成強(qiáng)有力的管理能力。

管理體系（機(jī)制）+管理能力（人）=組織能力，而組織能力也是戰(zhàn)略執(zhí)行力中的重要組成部分，更是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。因此，建議以人機(jī)協(xié)同（人才隊(duì)伍與管理機(jī)制協(xié)同建設(shè)）打造組織能力為核心推進(jìn)對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)，二條“腿”協(xié)同大步前進(jìn)，切實(shí)有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

6、項(xiàng)目管控：以能力體系與評(píng)價(jià)體系建設(shè)為核心，避免項(xiàng)目失控以及經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制問(wèn)題國(guó)企在過(guò)往推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理或管理提升相關(guān)活動(dòng)中，往往因?yàn)榍啡庇行У捻?xiàng)目量化管控計(jì)劃，一心埋頭苦干，但往往因項(xiàng)目階段衡量標(biāo)準(zhǔn)不清晰，公司和項(xiàng)目組均難以有效管控項(xiàng)目，即使出現(xiàn)問(wèn)題也難以及時(shí)糾偏，往往容易導(dǎo)致項(xiàng)目失控，效果欠佳。國(guó)資委的通知中，雖然也提到要采用“對(duì)標(biāo)提升工作清單”的形式有效管控各項(xiàng)任務(wù)，但由于國(guó)資委采用的仍是傳統(tǒng)的“要結(jié)果”而不是現(xiàn)代的“要效果”管理思維，沒(méi)有提到衡量標(biāo)準(zhǔn)，以致項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中很容易失控。更何況很多企業(yè)制作的是粗線(xiàn)條的“對(duì)標(biāo)提升工作清單”，根本無(wú)法起到有效管控任務(wù)的作用。

在過(guò)往對(duì)標(biāo)過(guò)程中，很多企業(yè)抱怨無(wú)法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，往往是因?yàn)楸粚W(xué)習(xí)對(duì)象缺乏系統(tǒng)的能力體系和評(píng)價(jià)體系，無(wú)法以此評(píng)估和優(yōu)化本職工作。同時(shí)由于被學(xué)習(xí)對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)不夠系統(tǒng)，可借鑒的地方不多。而以能力體系和評(píng)價(jià)體系為核心系統(tǒng)總結(jié)出的最佳實(shí)踐，不僅可以用來(lái)有效評(píng)估本職工作，快速找到差距，更適合大范圍地復(fù)制和推廣。

不能衡量就無(wú)法管理。為有效管控項(xiàng)目并提升項(xiàng)目質(zhì)量，建議以效果為導(dǎo)向，不僅要明確不同推進(jìn)階段的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更要以能力體系和評(píng)價(jià)體系建設(shè)為核心，系統(tǒng)梳理最佳實(shí)踐，確保對(duì)標(biāo)提升項(xiàng)目的質(zhì)量，同時(shí)為最佳實(shí)踐大規(guī)模批量復(fù)制奠定基礎(chǔ)。

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