從摩托羅拉興衰及其企業(yè)大學(xué)發(fā)展探討企業(yè)大學(xué)建設(shè)之道

（企業(yè)大學(xué)孵化專(zhuān)家權(quán)威標(biāo)桿管理專(zhuān)家楊天河老師）

摩托羅拉大學(xué)是世界著名的企業(yè)大學(xué)，曾是企業(yè)大學(xué)中的佼佼者、內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)的典范，其中國(guó)區(qū)曾于2006年獲得亞太人力資源協(xié)會(huì)頒發(fā)的杰出企業(yè)大學(xué)獎(jiǎng)。然而，這個(gè)世界上最優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，其表現(xiàn)出色的中國(guó)區(qū)居然于2012年解散，一時(shí)引起非議，引起人們對(duì)企業(yè)大學(xué)甚至培訓(xùn)工作的懷疑。

企業(yè)大學(xué)的發(fā)展與母體息息相關(guān)，為此，本文從摩托羅拉興衰及企業(yè)大學(xué)發(fā)展兩個(gè)維度進(jìn)行解析（如下圖），進(jìn)而探討企業(yè)大學(xué)建設(shè)之道。

培訓(xùn)講師 企業(yè)大學(xué)

一、摩托羅拉興衰探析

摩托羅拉的歷史，可以概括為天才團(tuán)隊(duì)的奮斗史和不長(zhǎng)記性的驕兵史。

1928年至1956年，Paul Galvin創(chuàng)立了摩托羅拉并將其擴(kuò)展到全美，其子Bob Galvin接手后將摩托羅拉擴(kuò)展到全球，并憑借1984年推出的全球第一部移動(dòng)電話，瞬間引爆移動(dòng)行業(yè)，大獲成功。但重大成功帶來(lái)的巨額獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致移動(dòng)系統(tǒng)員工瘋狂炫富，并錯(cuò)過(guò)引領(lǐng)手機(jī)行業(yè)從模擬信號(hào)轉(zhuǎn)向數(shù)字信號(hào)的最佳時(shí)機(jī)，最終在1997年被諾基亞全面超越。此后，在CDMA與GPRS之爭(zhēng)中，摩托羅拉又錯(cuò)誤的選擇CDMA，沒(méi)能把握住GPRS井噴帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

2004年摩托羅拉推出RAZR V3手機(jī)并大獲成功。但摩托羅拉又一次沉浸在成功的狂歡中，未能繼續(xù)開(kāi)發(fā)出革命性的經(jīng)典產(chǎn)品。離譜的是，摩托羅拉中國(guó)區(qū)各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都紛紛銷(xiāo)售3G手機(jī)的時(shí)候，摩托羅拉居然還是銷(xiāo)售2G手機(jī)。更致命的是，為趕超諾基亞和保持市場(chǎng)份額，中國(guó)市場(chǎng)RAZR V3手機(jī)瘋狂降價(jià)，從6000多元一直降到1000多元，不僅嚴(yán)重?fù)p害產(chǎn)品形象也打擊了摩托羅拉旗下其它手機(jī)的銷(xiāo)量。最終摩托羅拉在2007年被三星超越，退居第三名。

知恥而后勇的摩托羅拉在2009年末推出一系列新手機(jī)，并發(fā)布了基于安卓系統(tǒng)的Milestone手機(jī)，甚至在銷(xiāo)量榜中力壓iphone3S。但摩托羅拉又一次陷入大勝必驕的陷阱，未能再次推出革命性的產(chǎn)品，最終在2011年被google收購(gòu)并于2014年再次被轉(zhuǎn)賣(mài)至聯(lián)想。

雖然在2011年的拆分中保留了摩托羅拉解決方案并且后者取得不錯(cuò)的成績(jī)，但手機(jī)貴族摩托羅拉的沒(méi)落還是讓人唏噓不已。

摩托羅拉的興衰給我們以下4點(diǎn)啟示：

1、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)層的長(zhǎng)期穩(wěn)定執(zhí)政對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。換言之，從本質(zhì)上講是法人治理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵是通過(guò)正確的戰(zhàn)略決策有效把握機(jī)會(huì)和對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的有效管控。摩托羅拉在前兩任領(lǐng)導(dǎo)六十余年的領(lǐng)導(dǎo)下獲得飛速發(fā)展并為后期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而后期的領(lǐng)導(dǎo)往往因持續(xù)把握機(jī)會(huì)能力不強(qiáng)和管控不力導(dǎo)致業(yè)績(jī)不理想而被頻繁更換，最終導(dǎo)致摩托羅拉的沒(méi)落。

2、近乎狂熱地支持員工發(fā)明創(chuàng)造的文化是摩托羅拉獲得輝煌成就的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)而言，打造狂熱支持創(chuàng)新的文化是引領(lǐng)發(fā)展的關(guān)鍵。

3、摩托羅拉的發(fā)展史生動(dòng)詮釋了驕兵必?cái)〉牡览?，也不難理解華為的小心翼翼和如履薄冰。只有謙遜謹(jǐn)慎、順應(yīng)潮流、不斷創(chuàng)新的企業(yè)才不會(huì)被時(shí)代所淘汰，進(jìn)而獲得持久的成功，最終打造百年老店。

4、工程師文化主導(dǎo)是摩托羅拉成功的主要原因，也是其失敗的重要因素。工程師文化造就摩托羅拉的一項(xiàng)項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造，同時(shí)，也正是工程師主導(dǎo)的文化導(dǎo)致其過(guò)于重視技術(shù)而忽視市場(chǎng)，從而導(dǎo)致大量決策失誤。

二、摩托羅拉大學(xué)發(fā)展探析

摩托羅拉大學(xué)成立于1974年。在20世紀(jì)80年代面臨日本的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，摩托羅拉大學(xué)秉承集團(tuán)發(fā)明創(chuàng)新的文化，創(chuàng)造著名的6 sigma，有力保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為后來(lái)長(zhǎng)達(dá)十幾年成為行業(yè)NO.1提供質(zhì)量保障。

1994年，摩托羅拉大學(xué)作為變革的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者，推動(dòng)集團(tuán)從純工程師主導(dǎo)到工程師和市場(chǎng)并重的格局，并獲得成功，但并未能長(zhǎng)期固化下來(lái)，摩托羅拉很快回到工程師主導(dǎo)的企業(yè)文化中。

2001年，在服務(wù)好內(nèi)部的基礎(chǔ)上，摩托羅拉大學(xué)嘗試轉(zhuǎn)型，通過(guò)向供應(yīng)鏈上的合作伙伴提供服務(wù)，以提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，并于2005年徹底轉(zhuǎn)型成功，成立五大對(duì)外服務(wù)的學(xué)院，進(jìn)而在2006年獲得亞太人力資源協(xié)會(huì)頒發(fā)的“杰出企業(yè)大學(xué)”獎(jiǎng)。

然而，隨著摩托羅拉主業(yè)的沒(méi)落和最終的分拆，摩托羅拉大學(xué)中國(guó)區(qū)在運(yùn)營(yíng)近二十年后也于2012年宣布解散，曾經(jīng)全球著名的綜合性企業(yè)大學(xué)摩托羅拉也日益江河日下。

通過(guò)摩托羅拉大學(xué)的發(fā)展，我們可以獲得以下啟示：

1、不盲目崇拜標(biāo)桿：摩托羅拉企業(yè)大學(xué)雖然貴為企業(yè)大學(xué)的佼佼者，不僅創(chuàng)造了6 sigma管理方法，而且還是內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)的典型代表，但其實(shí)際上并沒(méi)有外界想象的那么優(yōu)秀：

首先，其接班人培養(yǎng)不力，繼任管理也不成功。這點(diǎn)從反復(fù)更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中可以看出，這方面其與克勞頓學(xué)院相比差距太大；

其次，摩托羅拉大學(xué)號(hào)稱(chēng)“變革倡導(dǎo)者和推動(dòng)者”，也曾推動(dòng)工程師文化向工程師和市場(chǎng)并重的文化轉(zhuǎn)型，但未能長(zhǎng)期保持效果，最終還是回到了工程師主導(dǎo)的文化中，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過(guò)很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。中國(guó)區(qū)市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛上馬3G手機(jī)的時(shí)候，摩托羅拉還主要銷(xiāo)售2G手機(jī)的重大失誤，摩托羅拉大學(xué)未能診斷出問(wèn)題并推動(dòng)變革也難脫干系；

再次，摩托羅拉大學(xué)號(hào)稱(chēng)“戰(zhàn)略催化劑”，但諷刺的是，摩托羅拉公司卻因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略決策頻繁失誤錯(cuò)失大量機(jī)會(huì)甚至導(dǎo)致大量虧損，如早期的銥星計(jì)劃、模擬轉(zhuǎn)數(shù)字、制式選擇等。

此外，摩托羅拉提出 “前導(dǎo)、后推” 的優(yōu)秀理念（即提前預(yù)測(cè)并解決問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)推動(dòng)解決），但只是停留在理念層面，否則摩托羅拉不至于沒(méi)落。

2、地位決定企業(yè)大學(xué)的功能和價(jià)值：摩托羅拉大學(xué)能夠?qū)ν馓峁?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)咨詢服務(wù)，而且擁有推動(dòng)變革的經(jīng)驗(yàn)，其能力理應(yīng)不差，絕對(duì)可以發(fā)現(xiàn)甚至預(yù)測(cè)到問(wèn)題并制定出推動(dòng)變革的有效方案，但在工程師主導(dǎo)的文化下，其地位并不足夠高到可以影響決策層，因而錯(cuò)失推動(dòng)企業(yè)變革獲得更好發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一些專(zhuān)家可能更強(qiáng)調(diào)定位決定企業(yè)大學(xué)的功能和價(jià)值，如隸屬于人力資源部、并列于人力資源部、獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)三種不同定位，企業(yè)大學(xué)可以施展的空間和產(chǎn)生的價(jià)值自然不同。

這種觀點(diǎn)有其合理性，但如果企業(yè)大學(xué)在企業(yè)內(nèi)部的地位不高，即使是獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)定位，如果得不到認(rèn)可，就像摩托羅拉大學(xué)一樣，很難推動(dòng)變革。相反，如果企業(yè)大學(xué)獲得企業(yè)內(nèi)部尤其是領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，哪怕是隸屬人力資源部門(mén)，也可以拓展功能創(chuàng)造更多價(jià)值。

三、企業(yè)大學(xué)建設(shè)之道

1、標(biāo)桿學(xué)習(xí)宜學(xué)本質(zhì)不盲從

很多企業(yè)籌建企業(yè)大學(xué)，都喜歡到其他單位去調(diào)研和學(xué)習(xí)，尤其喜歡到知名度高的企業(yè)大學(xué)參觀學(xué)習(xí)。其實(shí)有些企業(yè)大學(xué)只是名聲在外，內(nèi)部運(yùn)作未必高效，尤其當(dāng)前國(guó)內(nèi)普遍存在的只是某些領(lǐng)域成功的企業(yè)大學(xué)。建議標(biāo)桿學(xué)習(xí)的時(shí)候，根據(jù)自己需要強(qiáng)化的點(diǎn)選擇相應(yīng)的企業(yè)大學(xué)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，如：行動(dòng)學(xué)習(xí)向用友、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)向TCL、組織能力開(kāi)發(fā)向雅居樂(lè)、社區(qū)運(yùn)營(yíng)向京東。

在標(biāo)桿學(xué)習(xí)中，重在學(xué)習(xí)理念并梳理清理念轉(zhuǎn)化為實(shí)操的具體方法。實(shí)際上，在互聯(lián)網(wǎng)信息充分甚至知識(shí)泛濫的情況下，以有用為衡量準(zhǔn)則，通過(guò)主題式研究分析他人優(yōu)劣并跟進(jìn)先進(jìn)理念和方法進(jìn)而尋求最優(yōu)方案反而是最有效的方法。

2、企業(yè)大學(xué)建設(shè)首要選好指導(dǎo)的理論體系

摩托羅拉建設(shè)企業(yè)大學(xué)時(shí)沒(méi)有太多理論參照，只能摸著石頭過(guò)河。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，企業(yè)大學(xué)的理論體系已經(jīng)比較成熟，此時(shí)建設(shè)企業(yè)大學(xué)，宜以先進(jìn)的理論體系指導(dǎo)企業(yè)大學(xué)建設(shè)，確保企業(yè)大學(xué)的先進(jìn)、高效和實(shí)用。

傳統(tǒng)規(guī)范化建設(shè)理論體系往往會(huì)將企業(yè)大學(xué)變成成本中心，而且事倍功半。價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)大學(xué)理論，強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向有效配置資源，穩(wěn)扎穩(wěn)打獲得實(shí)效，代表著企業(yè)大學(xué)理論發(fā)展的方向。該理論體系可以協(xié)助企業(yè)大學(xué)把握價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵點(diǎn)，有效配置資源，實(shí)現(xiàn)事半功倍，可以重點(diǎn)關(guān)注。

3、抓好治理體系建設(shè)與戰(zhàn)略決策

國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)大學(xué)運(yùn)作不好，關(guān)鍵在于治理體系相對(duì)薄弱，尤其是對(duì)企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人缺乏明確有效的績(jī)效考核指標(biāo)，甚至都不知道如何評(píng)估企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效。這種背景下，企業(yè)高層易患得患失，要么橫加干涉，要么放任不管，從而喪失對(duì)企業(yè)大學(xué)的有效管控，導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)運(yùn)作效果低下。

摩托羅拉的沒(méi)落源于多次重大戰(zhàn)略決策的失誤，企業(yè)大學(xué)建設(shè)不力往往也因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略決策失誤。有些企業(yè)重視企業(yè)大學(xué)建設(shè)，為彰顯決心，耗巨資建設(shè)教學(xué)樓、宿舍樓等硬件設(shè)備，待到建成卻不知道如何有效運(yùn)作；有些企業(yè)大學(xué)把握了企業(yè)大學(xué)重在軟件建設(shè)的核心理念，因而加強(qiáng)培訓(xùn)課程體系開(kāi)發(fā)并耗巨資開(kāi)發(fā)了大量的課程，實(shí)踐效果卻不理想。究其本質(zhì)，沒(méi)能把握住企業(yè)大學(xué)本質(zhì)和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵點(diǎn)，未能根據(jù)企業(yè)大學(xué)的發(fā)展規(guī)律，做出正確的戰(zhàn)略決策。

治理體系的建設(shè)與戰(zhàn)略決策相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)的頂層設(shè)計(jì)，一步不慎，將滿盤(pán)皆輸，應(yīng)尤其重視。其中，治理體系的建設(shè)有利于企業(yè)大學(xué)健康穩(wěn)健發(fā)展，而正確的戰(zhàn)略決策有利于企業(yè)大學(xué)少走彎路、快速成長(zhǎng)。

4、加強(qiáng)建設(shè)，服務(wù)好內(nèi)部客戶，提升企業(yè)大學(xué)地位

服務(wù)好內(nèi)部客戶是企業(yè)大學(xué)長(zhǎng)期立足并獲得生存發(fā)展的重要前提。

對(duì)內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)而言，只有服務(wù)好內(nèi)部客戶，才能提升企業(yè)大學(xué)的地位，進(jìn)而發(fā)揮推動(dòng)變革的重要職能，在推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)化的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)與內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)一樣，也需要通過(guò)服務(wù)好母體不斷提升企業(yè)大學(xué)在企業(yè)內(nèi)部的地位，并通過(guò)服務(wù)好母體總結(jié)最佳實(shí)踐以服務(wù)外部客戶。如果其不能夠服務(wù)好內(nèi)部客戶，其地位不能得到認(rèn)可，也很難發(fā)揮作用。即使貴為摩托羅拉大學(xué)中國(guó)區(qū)，其作為國(guó)內(nèi)著名的內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)，因未能服務(wù)好母體，最終因母體的沒(méi)落而解散。

純外向型企業(yè)大學(xué)，相對(duì)于傳統(tǒng)的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)而言，只是多了個(gè)母體的光環(huán)而已。由于喪失通過(guò)服務(wù)母體總結(jié)最佳實(shí)踐的機(jī)會(huì)，其產(chǎn)品往往越來(lái)越空洞，服務(wù)的效果也難言理想，發(fā)展壯大的阻力相當(dāng)大。

5、開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品，推向外部市場(chǎng)，提升品牌形象和經(jīng)營(yíng)效益

純內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)，其生存完全依賴(lài)企業(yè)內(nèi)部，獨(dú)立性不強(qiáng)，地位亦難提升。需要在服務(wù)好內(nèi)部客戶的基礎(chǔ)上總結(jié)出各項(xiàng)最佳實(shí)踐，開(kāi)發(fā)出拳頭產(chǎn)品并推向外部市場(chǎng)，以獲得良好的獨(dú)立自主性，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

同時(shí)通過(guò)對(duì)外部客戶提供服務(wù)，可以有效提升企業(yè)大學(xué)及母公司品牌形象，進(jìn)一步提升自身地位。