課程時(shí)長(zhǎng)：2天； 課程目的：幫助學(xué)員掌握：研發(fā)系統(tǒng)考核的基本原則、績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解、BSC、KPI、PBC的考核、衡量標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重、考核責(zé)任與組織流程、360度考核、考核排序、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)考核的關(guān)系、績(jī)效檢查與輔導(dǎo)方式、研發(fā)職位體系設(shè)立的基本原則、職位體系的分類、職位評(píng)估、研發(fā)人員的薪酬原則與架構(gòu)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立、任職資格認(rèn)證、建立在任職資格體系基礎(chǔ)上的研發(fā)人員培訓(xùn)體系、技能庫(kù)、研發(fā)項(xiàng)目管道管理與資源、HAY素質(zhì)模型任職資格模型的異同等，幫助提升研發(fā)管理者的績(jī)效考核管理與任職管理水平，以建立規(guī)范化科學(xué)化的研發(fā)人員管理架構(gòu)。 培訓(xùn)方式：講授、案例演繹、練習(xí)分析、游戲 培訓(xùn)講師：楊發(fā)明先生 研發(fā)人力資源管理專家 教練式領(lǐng)導(dǎo)力專家 浙江大學(xué)管理學(xué)博士 美國(guó)NLP高級(jí)執(zhí)行師 德國(guó)組織系統(tǒng)排列專家 加拿大海文心理學(xué)院文憑 中國(guó)十大領(lǐng)導(dǎo)力專家 中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA） 原華為公司高級(jí)管理培訓(xùn)師 原華為公司資深人力資源顧問(wèn) 原華為公司培訓(xùn)發(fā)展總監(jiān) 原華為公司IPD變革核心委員 原國(guó)家自然科學(xué)基金資助優(yōu)秀青年學(xué)者 (詳細(xì)介紹備索) 課程提綱： 一、 研發(fā)績(jī)效管理與考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本思路 0、研發(fā)人員的十大特點(diǎn)； 1、4R系統(tǒng)與PDCA循環(huán)；2、績(jī)效管理的目的：目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)改進(jìn)、賞勤罰懶；3、績(jī)效考核的目的：賞勤罰懶、壓力傳遞、持續(xù)改進(jìn)；4、績(jī)效管理的目標(biāo)系統(tǒng)——KPI、BSC、PBC；5、績(jī)效管理的計(jì)劃與職責(zé)系統(tǒng)——層層分解的KPI與關(guān)鍵執(zhí)行措施 6、績(jī)效管理的檢查與控制系統(tǒng)——指標(biāo)與報(bào)表、會(huì)議、項(xiàng)目階段評(píng)審點(diǎn)、抽查；滾動(dòng)計(jì)劃、需求變更控制、績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃的變更、風(fēng)險(xiǎn)防范；輔導(dǎo)與培育、督導(dǎo)；7、考核最重要的三個(gè)維度：結(jié)果考核、過(guò)程/行為/能力考核、態(tài)度考核；8、組織結(jié)構(gòu)（職能制、項(xiàng)目制）與考核的形式 9、工作性質(zhì)（事務(wù)性腦力勞動(dòng)者、決策型腦力勞動(dòng)者、創(chuàng)新型腦力勞動(dòng)者）與考核的形式 二、考核系統(tǒng)中的目標(biāo)與計(jì)劃系統(tǒng) 1、 基于BSC思想的研發(fā)KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)；2、 研發(fā)KPI系統(tǒng)的層層分解；3、 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的PBC（KPI與關(guān)鍵執(zhí)行措施）設(shè)計(jì)；4、 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的PBC（KPI與關(guān)鍵執(zhí)行措施）設(shè)計(jì)；a) 技術(shù)開(kāi)發(fā)型團(tuán)隊(duì)KPI與BSC（案例）；b) 產(chǎn)品項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)KPI與BSC（案例） 5、 案例研討：為何每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的KPI都完成得分?jǐn)?shù)挺高，但總體團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的效益卻不好呢？到底是什么地方出了問(wèn)題？ 三、 績(jī)效輔導(dǎo)與培育部屬 1、 績(jī)效輔導(dǎo)的七個(gè)步驟；2、 對(duì)部屬進(jìn)行批評(píng)的三明治法則及其批評(píng)的11項(xiàng)原則 3、 研發(fā)型員工的輔導(dǎo)要點(diǎn)；4、 案例：當(dāng)部屬某一方面能力超過(guò)您而又有點(diǎn)不服您時(shí)，該怎么辦？ 四、 考核評(píng)價(jià)的原則與方法 1、 考核的組織形式；2、 考核的流程；3、 考核對(duì)象；4、 考核周期；5、 考核的評(píng)價(jià)人：360度考核 6、 考核的區(qū)間等級(jí)（量化的分?jǐn)?shù)還是ABCD？）；7、 考核的等級(jí)比例；8、 考核的排序（五種方法） 9、 考核的依據(jù)：關(guān)鍵事件、KPI等的使用；10、 考核指標(biāo)的權(quán)重及其歸一化；11、 考核的自評(píng)與他評(píng)；12、 考核評(píng)定的裁定與平衡；13、 考核溝通；14、 考核申訴；15、 考核結(jié)果的應(yīng)用（考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制如何掛鉤）；16、 個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合的三種方式 五、 績(jī)效評(píng)價(jià)面談 1、 面談前準(zhǔn)備的十個(gè)內(nèi)容；2、 面談開(kāi)始階段，創(chuàng)造適宜的面談氛圍；3、 肯定員工工作好的一面 4、 指正員工工作中不好的一面；5、 詢問(wèn)員工工作感受、自我評(píng)估與相關(guān)建議意見(jiàn)；6、 引導(dǎo)其自我評(píng)價(jià)；7、 結(jié)束期鼓勵(lì)與期望（或者預(yù)定下次交談的內(nèi)容、時(shí)間）8、 問(wèn)題員工、中等員工、優(yōu)秀員工各需要注意什么？ 六、 研發(fā)任職管理體系 1、 靜態(tài)的考核與動(dòng)態(tài)的考核；2、 職位分析、職位描述與職位評(píng)估（職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的異同）；3、 研發(fā)人員的素質(zhì)模型；4、 HAY素質(zhì)模型與任職資格的關(guān)系；5、 任職資格體系管理的框架，以及與研發(fā)HR管理其他模塊的關(guān)系；6、 職業(yè)發(fā)展的金字塔模型、彼得原理 7、 建立職位發(fā)展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則；8、 任職資格等級(jí)：等級(jí)數(shù)與等級(jí)跨度；9、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)：基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)；10、 評(píng)的依據(jù)：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的管理辦法、標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的模板；11、 評(píng)的流程：認(rèn)證管理組織流程、認(rèn)證及審計(jì)流程、認(rèn)證機(jī)構(gòu)；12、 任職資格結(jié)果的應(yīng)用：信息維護(hù)、證書(shū)管理、結(jié)果應(yīng)用；13、 管理任職資格與技術(shù)任職資格體系的異同；14、 研發(fā)人員資源池管理體系——任職資格在實(shí)踐中的解決思路 15、 任職資格、技能庫(kù)與管道管理的關(guān)系；16、 研發(fā)人員的薪酬體系、薪酬文化以及長(zhǎng)期激勵(lì)體系 17、 基于任職資格的研發(fā)培訓(xùn)體系的建立；18、 案例：業(yè)界IT企業(yè)的研發(fā)人員職位體系管理經(jīng)驗(yàn) 七、 研發(fā)的組織、流程與考核 1、 四種組織文化下的考核薪酬思想；2、 研發(fā)PACE方法論與四種開(kāi)發(fā)組織模式；3、 并行開(kāi)發(fā)思想與集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（IPD）；4、 不同的項(xiàng)目制形式的優(yōu)缺點(diǎn)以及相應(yīng)的考核方式 5、 資源線與產(chǎn)品線的考核平衡；6、 貨架化技術(shù)、產(chǎn)品平臺(tái)與產(chǎn)品路徑 7、 隱性知識(shí)顯性化與考核；8、 小型企業(yè)、中型企業(yè)、大型企業(yè)在研發(fā)方面的考核體系演進(jìn)思路