“我這個(gè)人有點(diǎn)事業(yè)心或者叫野心，我沒(méi)有多少權(quán)力欲，只有比較強(qiáng)烈的影響欲，我不想控制人，但我很愿意去影響人，可以通過(guò)影響總裁去影響中國(guó)的企業(yè)，所以我選擇去影響企業(yè)的總裁。”既懂得國(guó)際跨國(guó)公司是如何運(yùn)作，又懂中國(guó)企業(yè)的運(yùn)作，既了解中國(guó)國(guó)情，又知道中國(guó)企業(yè)家做事的路數(shù)，既懂國(guó)際企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，自己又做過(guò)三年總裁，而且有著心理咨詢(xún)和管理咨詢(xún)實(shí)踐
　
　  優(yōu)秀的總裁決不是天生的
　　2006年，萬(wàn)科的王石和華為的任正非被評(píng)選為中國(guó)最具領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)總裁。萬(wàn)科集團(tuán)“首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)”，每月有固定為萬(wàn)科服務(wù)的時(shí)間。張偉俊和王石與任正非有過(guò)最多的“零距離親密接觸”。他覺(jué)得自己是最有資格把王石和任正非兩位“總裁”放到同一桿秤上過(guò)磅的人。
　　王石和任正非并不是天生優(yōu)秀，在很多年前，他們和中國(guó)絕大部分民營(yíng)企業(yè)家一樣，有很多缺點(diǎn)，包括性格上的缺點(diǎn)。
　　多年前，任正非在華為管理層會(huì)議上公開(kāi)發(fā)火的樣子?！爱?dāng)然，今天的任正非對(duì)下屬公開(kāi)發(fā)火的現(xiàn)象已經(jīng)十分罕見(jiàn)?！彪m然任正非本人低調(diào)內(nèi)向，但華為是今天中國(guó)本土大公司中最“外向”的，有60%以上的業(yè)務(wù)在海外；雖然王石本人外向，但萬(wàn)科到今天沒(méi)有一分錢(qián)收入來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)。
　　張偉俊在各種講課中更注重比較王石和任正非作為企業(yè)“一把手”的相同之處：
　　1、很明顯，二者都是男人，而且都是非常成功的男人。
　　2、他們年齡雖說(shuō)有差距，但基本生在相同的年代，都有當(dāng)兵的經(jīng)歷，有軍人作風(fēng)。
　　3、兩位都是在深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，至今以深圳為企業(yè)的總部。
　　4、兩個(gè)人的企業(yè)都經(jīng)歷磨難，但最終非常成功。
　　5、兩個(gè)人都“仗義疏財(cái)”，他們分別在自己打造的企業(yè)中所占的股份都不高：王石擁有的萬(wàn)科股票遠(yuǎn)不到1%，任正非可能稍稍多一些，但也不超過(guò)1%。這說(shuō)明他們并不像很多其他的民營(yíng)企業(yè)家那樣貪戀錢(qián)財(cái)，盡管他們當(dāng)初都是有機(jī)會(huì)有理由更有資格拿到50%以上股份。張偉俊經(jīng)常碰到一些老板抱怨高管們沒(méi)有主人翁精神，沒(méi)有責(zé)任心。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，老板私人擁有百分之百的股權(quán)，高管們?cè)趺纯赡苡兄魅说母杏X(jué)？
　　6、他們倆都寬容“叛徒”，手下高管幾進(jìn)幾出。其中萬(wàn)科有“莫軍”，華為的代表則是“李一男”。
　　7、兩個(gè)人都“崇洋但不媚外”。萬(wàn)科和華為都是最尊重并推崇西方企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)公司。當(dāng)年張偉俊就受過(guò)王石的“攻擊”：“其實(shí)你們海歸并沒(méi)有完全吃透西方企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)”。王石總結(jié)萬(wàn)科的特點(diǎn)是“徹底地學(xué)西方企業(yè)?！痹谌A為，張偉俊有更深刻的體驗(yàn)，當(dāng)年為華為做咨詢(xún)顧問(wèn)時(shí)，安達(dá)信團(tuán)隊(duì)提出的薪酬改革方案多次無(wú)法通過(guò)，因?yàn)槿A為的幾個(gè)副總一致認(rèn)為這不符合華為司情，最終由任正非提出知名的“削足適履理論——先僵化，后固化，再優(yōu)化?！比握钦f(shuō)：“在沒(méi)有體會(huì)到這套制度的好處之前，不能僅憑一句不符合司情就否定它?！?br />　　8、兩個(gè)人都“強(qiáng)勢(shì)但不霸道”。張偉俊親眼看過(guò)這兩位老總脾氣爆發(fā)的樣子，但近幾年來(lái)，他們發(fā)脾氣的現(xiàn)象幾乎沒(méi)有了，這在中國(guó)絕大多數(shù)的本土公司都屬罕見(jiàn)。張偉俊透露，“根據(jù)ENT理論指導(dǎo)，華為現(xiàn)在的高管團(tuán)隊(duì)里頭是輪流執(zhí)政的，任正非正賦予他們?cè)絹?lái)越大的權(quán)力。”而在萬(wàn)科，“以前，高管向王石報(bào)告某項(xiàng)工作，如果王石說(shuō)‘我聽(tīng)不懂’，這位高管是會(huì)被嚇得發(fā)抖的，現(xiàn)在王石如果說(shuō)‘聽(tīng)不懂’，那只說(shuō)明王石是真的沒(méi)有聽(tīng)懂，僅此而已”。
　　9、兩個(gè)人都堅(jiān)持自己的企業(yè)“專(zhuān)業(yè)不多元”。他們堅(jiān)守自己的企業(yè)要走專(zhuān)業(yè)化道路，不能隨意搞多元化經(jīng)營(yíng)。華為公司曾宣布過(guò)“華為永不進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域”；萬(wàn)科則早已明確“萬(wàn)科只做房地產(chǎn)”，并且是只做房地產(chǎn)的住宅部分。萬(wàn)科的“專(zhuān)注”精神甚至讓他們的很多員工一開(kāi)始都不理解，面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)，萬(wàn)科甚至固執(zhí)地堅(jiān)持“3+X”戰(zhàn)略：全國(guó)就只做三個(gè)區(qū)域，加武漢和成都(中西部)。
　　通過(guò)分析這兩位最優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家代表，告訴總裁們：王石和任正非也是通過(guò)不斷提升自己的修養(yǎng)，不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)才成就今天的王石和任正非。
　　“總裁必須要有自知之明，總裁必須做總裁該做的事?！睆垈タ⊙a(bǔ)充舉例，多年前，萬(wàn)科被某國(guó)際評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)為“全球最具發(fā)展?jié)摿Φ?00家中小企業(yè)”，王石就很不以為然地說(shuō)：“有沒(méi)有搞錯(cuò)？我們?nèi)f科是中小企業(yè)？”
　　今天的王石和任正非都看到自己企業(yè)的“小”和“不足”，這是總裁的“自知之明”?！　?br />    現(xiàn)在的任正非只在戰(zhàn)略上把控，具體的管理細(xì)節(jié)全部交由他的團(tuán)隊(duì)。張偉俊介紹：“事實(shí)上任正非最善于學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，華為很早就是跨國(guó)公司，華為在其他國(guó)家的公司都交由當(dāng)?shù)氐母吖芄芾恚康木褪窃诤芏嗫鐕?guó)公司都行之有效的國(guó)際通用的管理工具。而這對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可能還是一堂剛剛開(kāi)始的課程。”
　　張偉俊最近參加過(guò)萬(wàn)科的一次高管會(huì)議，主題就是“憂(yōu)患意識(shí)”。張偉俊說(shuō)，從高管們的發(fā)言可以看到，萬(wàn)科的高管們是真的和王石一樣，深刻領(lǐng)會(huì)了“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”的古訓(xùn)。
　　張偉俊說(shuō)，總裁們都是高處不勝寒，大多數(shù)人只看到的總裁的權(quán)力與光環(huán)，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨(dú)與寂寞、壓力與無(wú)奈。總裁也是人，也有傾訴的需求，也有表露和發(fā)泄情感的需求。
　　總裁教練的幕后秘密----“總裁們必須有出氣筒”
　　為了對(duì)總裁們有更大的幫助，張偉俊的工作顯得孤單而寂寞。他需要絕對(duì)保密、不能張揚(yáng)。張偉俊對(duì)自己要求非常苛刻：堅(jiān)決拒絕陪同總裁出席各式宴請(qǐng)應(yīng)酬，堅(jiān)決拒絕和總裁一起打高爾夫球，堅(jiān)決拒絕陪同總裁出入燈紅酒綠的娛樂(lè)場(chǎng)所……在張偉俊看來(lái)，只有高度職業(yè)化，總裁教練的職能才可以更好地發(fā)揮。
　　有時(shí)候，當(dāng)總裁明明在公司的高層會(huì)議上犯下錯(cuò)誤，張偉俊只能眼睜睜地看著、忍著，保持他在高層會(huì)議中一言不發(fā)的職業(yè)守則，他明白自己只是總裁的私人教練，不對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)插手，不直接干預(yù)企業(yè)的運(yùn)作。他要等到總裁回到辦公室，關(guān)上門(mén)，才能私下告訴總裁：“剛才你犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤”。
　　有一回，李姓總裁對(duì)高管張三豐忍無(wú)可忍，把張三豐總經(jīng)理說(shuō)得一文不值，按照李總裁原來(lái)的脾氣，張三豐是走定了。但因?yàn)檎?qǐng)了張偉俊做總裁教練，李總裁還是電話征求了張偉俊的意見(jiàn)。張偉俊此時(shí)才感受到什么叫“如履薄冰”—— 一邊是公司老板，自己的服務(wù)對(duì)象；一邊是企業(yè)總經(jīng)理，也是重要角色。經(jīng)過(guò)思考，張偉俊是這樣答復(fù)的：“你對(duì)張三豐的評(píng)價(jià)聽(tīng)上去有道理，不過(guò)現(xiàn)在不妨擱置一下，等我過(guò)來(lái)，你們?cè)僮聛?lái)好好談一次，你需要給張三豐一個(gè)說(shuō)法，讓他離職也心服口服，因?yàn)槟悻F(xiàn)在要爭(zhēng)取的是給公司負(fù)面影響最小化。我也愿意聽(tīng)一下你是如何說(shuō)服這位高管的。”
　　結(jié)果，張偉俊在一邊旁聽(tīng)記錄，李總裁和張三豐總經(jīng)理開(kāi)誠(chéng)布公地談了六個(gè)半小時(shí)，總裁重新認(rèn)識(shí)了總經(jīng)理，雖然總經(jīng)理性格剛烈，執(zhí)行中有明顯的失誤，但還不必非要離職，同時(shí)總裁又發(fā)現(xiàn)了總經(jīng)理做法中的可取之處，總經(jīng)理也理解了總裁的思路和擔(dān)憂(yōu)，兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)演了一出“將相和”?？偛媒叹毐仨毐３肿约旱莫?dú)立和中立身份，決不能介入企業(yè)的內(nèi)部紛爭(zhēng)，也不能隨意地和企業(yè)的高管們廣交朋友。
　　張偉俊還認(rèn)識(shí)到，總裁們必須有自己的出氣筒。這個(gè)出氣筒最可能就是總裁教練。很多時(shí)候，只有先充當(dāng)好“出氣筒”的角色，才能推進(jìn)下一步的教練業(yè)務(wù)。
　　總裁教練必須處處顧及總裁的面子?！斑@就用了我的咨詢(xún)顧問(wèn)的技能，在合適的時(shí)候問(wèn)不合適的問(wèn)題。不合適的時(shí)間問(wèn)對(duì)了問(wèn)題，也有可能會(huì)找死?！睆垈タ≌f(shuō)，更多的時(shí)候，事實(shí)上教練是隱性地在起主導(dǎo)作用，但作用是間接的。教練的過(guò)程需要很多的溝通，表面上看，教練是微不足道，但事實(shí)上教練需要用很高的技能讓老板以為這種服務(wù)是微不足道的。
　　記者看來(lái)，張偉俊是脾氣極好的學(xué)者，很多人也欣賞他的儒雅氣質(zhì)。然而，再好脾氣的人也有生氣的時(shí)候。
　　張偉俊坦承，有時(shí)候真的被老板氣壞了，氣得當(dāng)時(shí)就想罵娘：“去他媽的，老子不干了！”
　　不過(guò)，張偉俊說(shuō)，這種話是永遠(yuǎn)不會(huì)真正說(shuō)出口。他要把到嘴邊的話又吞回肚子里，然后思考，肯定還有一個(gè)更好的辦法，讓總裁接受他的意見(jiàn)。
　　張偉俊說(shuō)，總裁們都是高處不勝寒，大多數(shù)人只看到的總裁的權(quán)力與光環(huán)，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨(dú)與寂寞、壓力與無(wú)奈?？偛靡彩侨?，也有傾訴的需求，也有表露和發(fā)泄情感的需求。