“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”是指從價(jià)值顧客、價(jià)值主張和價(jià)值網(wǎng)三個(gè)維度提出的戰(zhàn)略框架。西南航空是“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”的全球最佳實(shí)踐者之一。 　　(一)第一個(gè)V——價(jià)值顧客(valued customer) 　　價(jià)值顧客是第一個(gè)V，是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇問(wèn)題，它是“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”的所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)。在選擇價(jià)值顧客時(shí)，要考慮三個(gè)條件：一是價(jià)值顧客要有一定規(guī)?；蛲卣?jié)摿?；二是這個(gè)顧客群競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有完全控制；三是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與資源能力。西南航空市場(chǎng)分析認(rèn)為，在第一V——價(jià)值顧客或?yàn)檎l(shuí)服務(wù)方面，傳統(tǒng)的美國(guó)大航空公司，如美國(guó)航空和US Air的目標(biāo)顧客是所有人，但他們的重要顧客卻是商務(wù)乘客。與機(jī)票可以報(bào)銷(xiāo)的商務(wù)乘客相反，西南航空的目標(biāo)乘客是那些從自己腰包里掏錢(qián)買(mǎi)票的人，他們絕大部分是休閑旅客，但也不乏商務(wù)人士(如創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)主)。合在一起，這類(lèi)人在美國(guó)是一個(gè)很大的細(xì)分市場(chǎng)，他們對(duì)價(jià)格敏感，顯然，傳統(tǒng)的大航空公司票價(jià)對(duì)他們顯得有一點(diǎn)高了，而對(duì)過(guò)去的低成本航空公司的航空服務(wù)又很不滿(mǎn)意。這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)規(guī)模巨大，富于潛力的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，西南航空正是以此作為自己的價(jià)值顧客。 　　(二)第二個(gè)V——價(jià)值主張(valued proposition) 　　50年代初羅瑟.瑞夫斯提出USP理論，即企業(yè)不能把自己的產(chǎn)品(服務(wù))與競(jìng)爭(zhēng)者搞得似是而非，而必須提出自己“獨(dú)特的銷(xiāo)售主張”，否則，顧客為什么要接受你的產(chǎn)品(服務(wù))，這就是USP理論。USP就是第二個(gè)V，即品牌的價(jià)值主張，企業(yè)能給價(jià)值顧客提供什么重要價(jià)值，而不是面面俱到的“完美產(chǎn)品(服務(wù))”。由公司埋單的商務(wù)乘客，姑且把他們稱(chēng)為高端商務(wù)旅客，無(wú)論是對(duì)服務(wù) (如座位舒適程度、是否有商務(wù)艙)還是對(duì)免費(fèi)贈(zèng)品(如報(bào)紙、餐飲和航空里程累計(jì))都非常挑剔。此外,他們還需要選擇座位、旅行代理機(jī)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)，以便節(jié)省時(shí)間，進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接旅行, 而且能夠靈活地更換航班以適應(yīng)他們繁忙的日程表。相反，如果可以選擇，休閑乘客、創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)主當(dāng)然也會(huì)喜歡上面的服務(wù)，但他們?yōu)榱耸″X(qián)，寧愿放棄這些服務(wù)。 　　傳統(tǒng)的大航空公司幾乎在所有方面都比西南航空優(yōu)越。但是我們先看看哪些屬性對(duì)乘客是最重要，這才是USP定位的依據(jù)，西南航空的USP，即品牌的價(jià)值主張為核心三要素： 　　首先，乘客想安全到達(dá)目的地。西南航空的低價(jià)使得乘客特別擔(dān)心其安全性問(wèn)題，而安全可是一種最重要的價(jià)值主張。西南航空擁有全球最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運(yùn)載數(shù)以萬(wàn)計(jì)的乘客而沒(méi)有發(fā)生過(guò)重大的交通事故，他們的飛行安全標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)聯(lián)邦航管局的標(biāo)準(zhǔn)，其安全記錄足以給顧客們充足的安全感。 　　其次，乘客想準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。西南航空擁有最年輕的飛機(jī)隊(duì)，平均機(jī)齡只有8年。它擁有最高的完航指數(shù)，即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。公司承諾如果飛機(jī)晚點(diǎn)四小時(shí)或更多就退還乘客的票款(這對(duì)短程航線來(lái)說(shuō)是極難做到的),西南航空使飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)變成了可感知的益處。 　　最后，乘客對(duì)票價(jià)敏感。作為回報(bào),它也要求顧客放棄他們可能從一家全面服務(wù)型航空公司那里得到的屬性。它將價(jià)值主張精簡(jiǎn)到最基本的狀態(tài),只在價(jià)值主張里對(duì)價(jià)值顧客絕對(duì)必要的方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來(lái)增加班機(jī)搭載率，其收入比高票價(jià)，低搭載率時(shí)還高。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場(chǎng)環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的商業(yè)原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿(mǎn)，票價(jià)就要上漲。但是，西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開(kāi)班機(jī)擴(kuò)展市場(chǎng)。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的老板赫伯.凱勒說(shuō)的那樣：“我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的長(zhǎng)途客運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)?！弊鳛樨?cái)富500強(qiáng)之一，西南航空提供全美絕大多數(shù)的折扣機(jī)票。因?yàn)樘峁┚哂形Φ钠眱r(jià)，許多乘客成為西南航空的忠誠(chéng)顧客。 　　(三)第三個(gè)V-----價(jià)值網(wǎng)(valued network) 　　第3個(gè)V即價(jià)值網(wǎng)，包括為顧客創(chuàng)造、產(chǎn)生和傳遞價(jià)值主張所必需的各種活動(dòng)配置。他們的價(jià)值網(wǎng)不是運(yùn)用了什么新技術(shù)，而是積極利用現(xiàn)有技術(shù)以創(chuàng)新的方式進(jìn)行系統(tǒng)整合。西南航空的短程運(yùn)輸已經(jīng)近乎完美。這些都來(lái)源其卓有成效的價(jià)值網(wǎng)的管理運(yùn)作： 　　1、使用同一的機(jī)種 　　只選擇成熟的、經(jīng)過(guò)多年飛行實(shí)踐證明可靠的波音737機(jī)型。由于西南航空只使用波音737機(jī)種，這使它獲得許多好處： 公司的駕駛員、空乘人員和維護(hù)工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機(jī)型。駕駛員和空乘人員可隨時(shí)調(diào)配。所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何一架飛機(jī)，人力資源成本明顯下降。 　　使用同一機(jī)種，可以形成采購(gòu)規(guī)模，在向波音公司購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)時(shí)可獲得更多折扣。一項(xiàng)研究表明，一條生產(chǎn)線如果生產(chǎn)規(guī)模足夠大時(shí)，飛機(jī)的成本可以降低50%。 　　由于不設(shè)置廚房和商務(wù)艙，每架波音737上的座位能達(dá)到149個(gè)，而相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的座位則只有109個(gè)。所有這些都使其收益大幅度提高，有力地支撐了低票價(jià)策略實(shí)施。 　　2、精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)流程 　　西南航空不劃位，采取先到先上制。登機(jī)前一小時(shí)開(kāi)始報(bào)到，報(bào)到手續(xù)完成后，每位旅客會(huì)拿到一張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上面只有登機(jī)序號(hào)。然后乘客以每30人為一組，號(hào)碼較小的旅客先登機(jī)。不提前分配座位提高了航班的準(zhǔn)點(diǎn)率和周轉(zhuǎn)時(shí)間。 　　西南航空以15分鐘完成起降而著稱(chēng)。乘客從飛機(jī)上下來(lái)，打掃衛(wèi)生，然后新的乘客登機(jī)，加油，飛機(jī)再次起飛，67%的飛機(jī)能在15分鐘完成。他們員工常說(shuō)：別指望停在地面的飛機(jī)會(huì)給公司帶來(lái)利潤(rùn)。一樣的作業(yè)內(nèi)容，其他航空公司則平均需要35分鐘才能完成。 　　3、密集的班次 　　西南航空以密集的班次著稱(chēng)，它會(huì)在一些熱門(mén)航線上比其他的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)出兩倍或者更多的航班。一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢(qián)，而且能降低更多單位成本。統(tǒng)計(jì)顯示，西南航空的飛機(jī)平均每天有8次飛行，飛機(jī)的使用時(shí)間每天11.5小時(shí)，而其他航空公司每天只能平均飛8.6小時(shí)。 　　4、保守財(cái)務(wù)策略 　　西南航空注重降低成本而增加利潤(rùn)，并不注重去搶奪市場(chǎng)份額。同時(shí)，它一直保持比其他競(jìng)爭(zhēng)者低的負(fù)債率。西南航空副總裁、首席財(cái)務(wù)官加里.凱利說(shuō)：“我們的目標(biāo)是將50%的資金開(kāi)支控制在使用內(nèi)部資金范圍內(nèi)?！彼麄冇米銐虻臓I(yíng)運(yùn)資金去把握一些重要的商機(jī)并且減少財(cái)務(wù)壓力。由于西南航空不買(mǎi)大型客機(jī)，不飛國(guó)際航線，不與大航空公司硬碰硬，選擇大都會(huì)周邊相對(duì)冷僻機(jī)場(chǎng)，把所有變動(dòng)成本(如機(jī)場(chǎng)租賃費(fèi))保持在最低。它可以把成本維持在較低水平。這些做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)普爾將西南航空的資信等級(jí)評(píng)為“A”。 　　5、有效的傳遞與推廣手段 　　西南航空降低旅行代理機(jī)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)作用，鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，較少參與行業(yè)預(yù)訂系統(tǒng)，故它的分銷(xiāo)費(fèi)用相對(duì)其他全面服務(wù)型運(yùn)營(yíng)商要低20%—25%。它將10%的預(yù)算用于推廣宣傳，但其效果卓越。 　　二、企業(yè)實(shí)施“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”的啟示與建議 　　(一)“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”是一種“短平快”的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　與傳統(tǒng)的職能性4Ps營(yíng)銷(xiāo)模型(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道)相比較，企業(yè)可以通過(guò)“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”更方便、更清晰地發(fā)現(xiàn)新細(xì)分戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，構(gòu)建深度差異化，特別是對(duì)中小企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，可促進(jìn)業(yè)務(wù)迅速創(chuàng)新與成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破。 　　(二)“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”必須基于價(jià)值顧客與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)導(dǎo)向的對(duì)接 　　只有站在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向分析問(wèn)題，才會(huì)形成差異化的“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”。西南航空給我們的啟示是，要做的這一點(diǎn)必須從以下四個(gè)問(wèn)題分析入手：一是行業(yè)里有哪些“理所當(dāng)然”的屬性應(yīng)該被剔除？二是哪些屬性應(yīng)該降到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？三是哪些屬性應(yīng)該提高到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？四是應(yīng)該創(chuàng)造哪些行業(yè)從未提供的新屬性？ 　　(三)“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”中三個(gè)V相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)體系 　　第一個(gè)V——價(jià)值顧客是模型核心；第二個(gè)V——價(jià)值主張要贏得價(jià)值顧客認(rèn)同，必須以?xún)r(jià)值顧客最偏好的價(jià)值作為定位依據(jù)；而第三個(gè)V——價(jià)值網(wǎng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作必須圍繞突出和構(gòu)建第二個(gè)V，即價(jià)值主張這個(gè)主線，甚至以此為主線進(jìn)行整個(gè)企業(yè)資源配置。從西南航空實(shí)踐可以看出，在構(gòu)建“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”時(shí)，三個(gè)V應(yīng)相互聯(lián)系，有機(jī)互動(dòng)，最終形成整合效應(yīng)、放大效應(yīng)。假如相互矛盾、相互掣肘，則肯定失敗。 　　(四)實(shí)施“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”必須以人本文化為根本保障 　　“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”每個(gè)環(huán)節(jié)都是由員工具體實(shí)施完成，如果員工不積極參與、不相互配合，再好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略都是紙上談兵。西南航空采取“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”，并非復(fù)雜難懂，但一些競(jìng)爭(zhēng)者，如Vanguard、Amenca West、Reno和KiwiAir等公司，企圖復(fù)制西南的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，卻無(wú)一成功。也許西南航空內(nèi)部的人本文化是其最難以模仿的，但也是實(shí)施“3Vs營(yíng)銷(xiāo)模型”最根本的文化保障。西南航空總裁赫布 . 凱萊赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！? 　　在其價(jià)值網(wǎng)實(shí)施中，為什么西南航空能做到每當(dāng)飛機(jī)降落時(shí)，大家團(tuán)結(jié)一致，展開(kāi)猛烈地突擊，15分鐘完成飛機(jī)起降？為什么他們的飛機(jī)平均每天飛行11.5小時(shí)，而其他航空公司每天只能平均飛8.6小時(shí)？為什么他們的員工有分工但不拘泥于分工，甚至機(jī)長(zhǎng)參加清潔飛機(jī)勞動(dòng)？為什么那么高的飛行頻率，卻總能獲得美國(guó)交通部的三維皇冠獎(jiǎng)——即準(zhǔn)時(shí)率最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司？等等。這一切并不僅僅是企業(yè)制度使然，更重要的是通過(guò)培育人本文化，把員工潛在的積極性、主動(dòng)性，“主人翁”的意識(shí)徹底挖掘出來(lái)，把員工人性中追求和衷共濟(jì)的精神挖掘出來(lái)。在培育人本文化中，西南航空：一是通過(guò)利益紐帶激勵(lì)員工積極性，90%的員工持有公司的股票，對(duì)于工作一年以上的員工實(shí)施分紅制度。割裂了員工利益的人本文化是虛偽的文化。二是不裁員，他們認(rèn)為裁員是對(duì)公司文化的最大傷害。公司要向員工表明非常珍惜他們，不會(huì)為了短期利益而傷害他們。三是在招募人員方面，他們采取同僚招募的方式。飛行員面試飛行員，行李員面試行李員，讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。四是，西南航空認(rèn)為，服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠(chéng)的人際關(guān)系，因此，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)建立一種其樂(lè)融融的愛(ài)的文化。