績效管理是一套公司基礎的管理平臺，在這個平臺上，可以使文化轉(zhuǎn)化為員工的行為。是一套真正實現(xiàn)文化生根的管理技術。 　　首先績效管理本身代表著一種文化。 一、結(jié)果導向 　　整個績效管理是從KPI目標的設定開始的，而KPI是嚴格要求量化的，并且要求從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、效率等維度去衡量。而這從機理設計上生成一種結(jié)果導向的文化。 二、關注過程 　　績效管理的指標一方面來自戰(zhàn)略分解，另一方面來自流程中的指標，而這些指標的導向是要把每一個過程都做好。而這正好與關注細節(jié)，關注過程的文化相適應。 三、強調(diào)溝通 　　在績效計劃階級，主管與員工進行充分溝通，員工需認可績效計劃，使績效計劃由從書面約束變?yōu)橹鞴芘c員工的心理契約。在績效實施的過程，主管要經(jīng)常與員工溝通，了解計劃執(zhí)行過程遇到的問題，雙方共同解決。在績效考核階段，主管與員工就KPI的完成情況進行回顧，并雙方達成一致。在績效反饋階段，主管要與員工溝通績效結(jié)果的運用，提出今后努力的方向。整個績效管理的過程實質(zhì)上是一個溝通的過程。 四、落實“責任”文化 　　績效管理倡導的是“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”并且在指標的設定上是至上而下，層層分解。從市場中制訂出公司的戰(zhàn)略指標，然后把戰(zhàn)略性指標分解到部門，再由部門分解到職位。這樣，在公司戰(zhàn)略推進的過程中，牽引每個人都扮演好自己的角色，每個人把自已的職責都擔負起來，真正形成“負責任”的文化。 五、創(chuàng)導團隊合作 　　在績效管理的部門指標庫中，有一個指標是各部門都具有的――周邊部門的滿意度。這一指標是為了牽引員工進行部門間的合作，形成相互幫助，相互學習的工作氛圍。在部門合作不太愉快時，加大部門滿意度的考核權(quán)重，實現(xiàn)部門順利合作。 　　其次，公司的文化通過行為的考核進行落地。 　　公司文化是公司員工認同的共同行為準則，他來源于公司的管理實踐，又高于實踐，是對實踐經(jīng)驗概括的提煉。因此，公司的文化需要員工的行為去體現(xiàn)。反過來，員工的行為表達了公司的文化。如何使公司的文化生根呢？從文化中提煉相應的考核指標，用指標牽引員工的行為，用行為去固化公司的文化。 　　例如：萬科的客戶服務工作以前沒有放到戰(zhàn)略的地位上考慮，服務質(zhì)量跟不上業(yè)務的發(fā)展，經(jīng)公司戰(zhàn)略討后，決定：經(jīng)過三到五年的努力，讓業(yè)主意識到萬科的客戶服務也是萬科房地產(chǎn)極具吸引力的一個亮點。具體怎么做？那就是讓客戶導向意識在績效考核中充分體現(xiàn)?？冃Э己酥谐水斈甓鹊呢攧罩笜撕徒?jīng)營指標，十分注重客戶滿意度指標，這項指標基本上占到 35 ％的比重，與一線員工的獎金息息相關。 這樣，客戶導向的文化就深深地扎根在員工的行為中。　　總之，從哲學的角度看，文化屬于意識范疇，管理實踐是物質(zhì)范疇。物質(zhì)決定意識，就是企業(yè)文化起源于企業(yè)的特有商業(yè)模式的實踐。而意識反過來影響物質(zhì)，這種影響的一種方式就是通過績效管理來落地。隨著市場競爭的不斷加劇，績效管理在企業(yè)文化的落地扮演的角色越來越重要，并且已形成了一種長效機制。