五、企業(yè)文化“去”暗“化”明

大部份家族企業(yè)實際上是老板家庭的擴大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習慣的擴大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，家族企業(yè)老板應理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產品文化、服務文化人文哲學價值觀。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心家族企業(yè)治理專家曾水良認為，塑造家族企業(yè)文化須：

立足自身，借鑒學習策略：

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠""有缺點的產品就是廢品，家族企業(yè)在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

企業(yè)家現(xiàn)代化策略：

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領導人文化。但中國的家族企業(yè)家整體素質都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在家族企業(yè)中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經(jīng)濟，信息時代，企業(yè)家的知識，智力，現(xiàn)代化文化素質決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

對于一個人來講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質、一種內心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經(jīng)濟中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學理念都達到了相當?shù)膶哟?，企業(yè)中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來。

提煉認同的價值觀策略：

一些家族企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。

然而，我國家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。

差別化策略：

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多家族企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，大部分家族企業(yè)文化雷同，起不到標識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈爾裝點人生，服務社會都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。家族企業(yè)文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點，地理特點，產品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。

塑造名牌策略：

名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。

優(yōu)秀的現(xiàn)代家族企業(yè)都十分注重企業(yè)文化建設、企業(yè)道德建設、企業(yè)形象建設淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認為，從宏觀上看，與狼共舞的時代已經(jīng)來臨，家族企業(yè)不能沒有企業(yè)文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化！請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心！

弊端導致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產生出家族企業(yè)治理過程中的四大矛盾

六、家企分開企業(yè)產權多元化

就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權結構，即企業(yè)的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產所有權和企業(yè)資產所有權混為一談，不作嚴格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。

 產權結構一元化，往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。

相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產權結構，家族企業(yè)的財產權是明確的，但由于企業(yè)產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經(jīng)營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經(jīng)營權不分的現(xiàn)象。從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產權——清晰產權的過程。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認為，產權模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產分割不清，導致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內部產權界定不清，埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業(yè)想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結果就是被淘汰出局。

明晰產權與經(jīng)營管理權界定：

職業(yè)化經(jīng)營管理的家族企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應最大化目標與企業(yè)效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認為，在技術和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產業(yè)的。

明晰家族企業(yè)產權界限

我們一直在強調企業(yè)產權明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產權界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業(yè)財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一的弊端往往導致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。

家族企業(yè)股權治理公眾化：

提高我國家族企業(yè)的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業(yè)治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。

家族企業(yè)資本社會化：

資本社會化不僅導致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結構，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業(yè)建立產權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續(xù)學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。

民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經(jīng)營權易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。