民營(yíng)企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。從世界范圍看，80%以上均為家族企業(yè)美國(guó)85%意大利95%英國(guó)70% 東南亞70%管理學(xué)大師彼得•德魯克在《巨變時(shí)代的管理》一書(shū)中曾說(shuō)，“世界各地的大多數(shù)企業(yè)都是由家族控制和家族管理的，包括美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家?！? 目前階段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，大部份都是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢(qián)為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常是病癥出現(xiàn)才開(kāi)始求醫(yī)問(wèn)藥，往往此時(shí)，已為之晚亦！中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題都不是基于西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說(shuō)所著力討論的內(nèi)容，但卻是對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展形成制約的、實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。中國(guó)家族民企的發(fā)展規(guī)律可用一句話(huà)來(lái)形容：壽命短、長(zhǎng)不大。 民企治理專(zhuān)家曾水良（諸葛豐源）先生認(rèn)為，21世紀(jì)的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理職業(yè)化是家族企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇，家族成員人員有限、能力有限用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長(zhǎng)性家族企業(yè)不能回避的問(wèn)題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過(guò)渡，但家族企業(yè)職業(yè)化道路并不平坦（黃河事件、紅豆（外聘總經(jīng)理）、廣東創(chuàng)維、廣西噴施寶）失敗的原因是: 環(huán)境的問(wèn)題：中國(guó)的信用體系、法律體系不健全 經(jīng)理人問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟職業(yè)經(jīng)理人有問(wèn)題（職業(yè)道德） 老板的問(wèn)題：（是不是太冒進(jìn)了、過(guò)多的使用空降兵、管理不規(guī)范、人治不是法制、激勵(lì)機(jī)制不合理、老板能力與魅力不佳、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明朗）。有些老板隨意性很強(qiáng)，沒(méi)有規(guī)范，一會(huì)兒東，一會(huì)兒西，讓職業(yè)經(jīng)理人無(wú)所適從；不愿意接受制度約束，帶頭違反規(guī)定；不愿意真正交權(quán)，束縛職業(yè)經(jīng)理人的拳腳；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不尊重等等。企業(yè)家和企業(yè)沒(méi)有追求。所以家族企業(yè)職業(yè)化管理過(guò)渡，不僅要求職業(yè)經(jīng)理人，也要求家族企業(yè)家做相應(yīng)的調(diào)整。 家族傳承和接班的問(wèn)題：在這個(gè)選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個(gè)不同的思考方向。然而，無(wú)論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會(huì)出現(xiàn)致命的陷阱。無(wú)法越過(guò)這個(gè)門(mén)檻，企業(yè)就不會(huì)有出路，有明天。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題與前面提到的“所有權(quán)能力”是高度相關(guān)的，接班工作做得不好，本質(zhì)上是企業(yè)的“所有權(quán)能力”沒(méi)有得到銜接。 家族企業(yè)職業(yè)化過(guò)程中的四大矛盾 1．家族成員之間的關(guān)系：家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長(zhǎng)尊關(guān)系而不是上下級(jí)關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。 2．家族成員與非家族成員之間的關(guān)系：非家族成員為上級(jí)；家族成員為下級(jí)能力不高的家族成員為上級(jí)；非家族成員為下級(jí)非家族成員與家族成員為同級(jí)非家族成員與非企業(yè)家族成員；矛盾的關(guān)鍵是“內(nèi)外有別” 3． 家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺(jué)到老板處處設(shè)防，因此，外聘管理人員的長(zhǎng)期努力工作的熱情就會(huì)消退。家族企業(yè)的文化特征也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng)心。 4． 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系：公司的發(fā)展過(guò)程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)和中國(guó)古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績(jī)好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒(méi)有分家的企業(yè)里面，有的時(shí)候也會(huì)有看得見(jiàn)的山頭，或是看不見(jiàn)的山頭。占著茅坑不拉屎做過(guò)貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢(shì)怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。（顧問(wèn)委員會(huì)、局級(jí)調(diào)研員等）變消極作用為積極作用 解決之道：民企治理專(zhuān)家曾水良（諸葛豐源）先生認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，突破成長(zhǎng)期進(jìn)入快速發(fā)展期。這時(shí)就應(yīng)該應(yīng)用規(guī)范的管理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、制度化管理。 1． 家族企業(yè)推進(jìn)職業(yè)化管理不要過(guò)于盲目、冒進(jìn)。 2． 俗話(huà)說(shuō)：“在好的制度下，壞人也會(huì)變成好人；在不好的制度下好人也會(huì)變成壞人”?！叭酥巍倍皇恰胺ㄖ巍笔窃S多傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理特點(diǎn)，傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)過(guò)渡，就是要在管理上由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍薄? 3． 要建立授權(quán)體系。 4． 要推行層次管理。 5． 要建立一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制