白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

5、 堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念，以教練式咨詢促進組織體系建設、領導力提升、企業(yè)文化與商業(yè)模式的同步轉變。

正如董事長所擔心的那樣，由于多年的批發(fā)經(jīng)營模式、粗放式管理傳統(tǒng)，以及薄弱的管理基礎、薄弱的員工能力問題，管理團隊的領導能力、傳統(tǒng)企業(yè)文化轉變、管理人員知識水平、學習理解能力提升等問題，都是商業(yè)模式創(chuàng)新執(zhí)行和企業(yè)轉型過程中必須同步解決的問題，否則的話，再好的模式設計也只能是被員工“供著”，落不了地。

盡管董事長高瞻遠矚、胸有成竹，但是，如果管理理念、咨詢方式、實施方法不當?shù)脑?，轉型過程中的各種組織阻力、個人阻力、文化阻力、環(huán)境阻力等問題很有可能成為商業(yè)模式無法實現(xiàn)、企業(yè)轉型中途失敗的主要原因。

因此，在咨詢工作開始之初，雙方就擬定了三條項目推進原則：1、堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念；2、堅持“整體規(guī)劃、穩(wěn)步推進、長期打算、做實做透”的指導方針；3、堅持以《系列主題工作坊》方式實現(xiàn)模式、體系、團隊、文化同步轉變的策略。

1、堅持“陽光化體制、市場化機制”的理念。按照擬定的這條原則，在整個項目的實施過程中，所有內(nèi)容的研討設計，都是在各級管理者的共同參與下，通過開放的學習、操練、爭論、修改的過程來實現(xiàn)的，所有的目標制定、責任標準、協(xié)作職責、管理規(guī)則的確定，都是在各級管理者充分參與、爭論、修改之后達成的共識。

整個過程中工作坊方式的運用，確保了商業(yè)模式設計、業(yè)務模式與管理模式體系調(diào)整，以及組織體系、管理規(guī)則和激勵機制等所有制度體系的設計，都獲得了各級管理者的充分理解和參與，真正實現(xiàn)了在“陽光下”建立組織轉型體系的目標，確保了制度建立與執(zhí)行的健康有效。

在整個的激勵機制的設計過程中，宏觀上，緊緊圍繞實現(xiàn)“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的核心要求澄清目標、責任、活動的價值，圍繞“按價值索取、按價值付酬”的“價值創(chuàng)造和回報天平”建立激勵機制；微觀上，樹立“人人憑價值立足、事事憑價值回報”的內(nèi)部的市場化機制，將“天平模式體系”從價值鏈的橫向協(xié)同、執(zhí)行鏈的縱向協(xié)同兩個維度全面鋪開，形成覆蓋各個環(huán)節(jié)、各個功能、各個層級的市場化環(huán)境。

這種圍繞價值鏈的內(nèi)部市場化理念和機制的引入，及大地化解了轉型過程中工作量增加、工作難度增加、管理規(guī)則不完善等等因素帶來的轉型阻力，并且真正實現(xiàn)了項目開始之初“憑什么要我做、憑什么要做這些、憑什么要我多做”等的現(xiàn)象，轉化為現(xiàn)在“我要主動做、憑什么不讓我做、憑什么不讓我多做”的狀況；出現(xiàn)了主動創(chuàng)新產(chǎn)品、主動改進工藝、主動查找浪費、主動改進銷售流程等一系列“主動”。

內(nèi)部市場化機制的成效，某種程度上，取得了與海爾轉型過程中的SBU、“人單合一”異曲同工的效果，極大地激發(fā)了這些所謂“素質(zhì)不太高”的員工隊伍的潛能，極大地提升了客戶的運營效率和經(jīng)營效益，進一步鼓舞了客戶讓競爭對手“學不會”的信心——到了這種時候，對手們還真不知從何學起了。

2、堅持“整體規(guī)劃、穩(wěn)步推進、長期打算、做實做透”的指導方針。長期打算、做實做透，這項方針對于客戶的模式創(chuàng)新和轉型執(zhí)行取得突破很有價值。在整個項目推進過程中，由于堅持“做實做透”的原則，董事長每次都親臨現(xiàn)場參與工作坊的實施，關注整個轉型過程中制定出的目標、標準、規(guī)則、責任、措施等的可行性和執(zhí)行效果，遇到問題不跳步、不妥協(xié)，堅持“邊學習、邊操作、邊實施、邊改善”的實施原則，確保了兩年多時間中一步一個腳印地推進轉型工作，確保了“穩(wěn)步做實”的效果。

同時，堅持2~3年持續(xù)不斷的學習輔導，幫助管理團隊樹立新的管理理念、掌握系統(tǒng)的知識技能、演練新的管理方法，潛移默化中，將商業(yè)模式創(chuàng)新、組織體系轉型的理念與方法，深化為管理團隊的管理能力、管理自信。這其實是本案例又一個值得關注的亮點。

通過兩年多時間的持續(xù)學習、思想歷練、操作改進，我們幫助企業(yè)培養(yǎng)出一批具有戰(zhàn)略共識、系統(tǒng)思考、管理知識，具有共同管理語言、眼界開闊的骨干隊伍。這只隊伍的成長，為企業(yè)業(yè)務規(guī)模、組織規(guī)模、隊伍規(guī)模的持續(xù)擴張和管理水平的轉型升級奠定了堅實的基礎，為企業(yè)理念轉變、文化轉型提供了強大的動力源泉。

3、堅持以《系列主題工作坊》方式實現(xiàn)模式、體系、團隊、文化同步轉變的策略。經(jīng)過2年多20多個周期的學習演練和教練輔導，我們借助《系列主題工作坊》這個平臺的系統(tǒng)活動，幫助股東、中高層團隊全程參與了商業(yè)模式、業(yè)務模式、管理模式澄清設計的全過程。

同時，我們還讓更多的基層管理者，也全程參與了組織體系、人力資源體系的構建和轉型實施過程，確保各級相關員工對于商業(yè)模式創(chuàng)新、模式體系的轉變要求、轉變規(guī)則有了更直接的認同，在化解轉型阻力的同時，進一步提升了轉型后組織體系的可執(zhí)行性和被認可度。

由于全員、全程的目睹、感受、行動、體驗過程，客戶在將模式創(chuàng)新、體系轉型工作做深、做透的同時，也真正實現(xiàn)了管理團隊觀念、行為習慣的同步轉變，實現(xiàn)了在學習工作中建立新的行為文化和領導風格的目的，從文化、領導力的角度進一步強化了商業(yè)模式持續(xù)改善的能力，提高了競爭對手難以模仿、跨越的門檻。

客戶為什么選擇與我們合作？為什么要持續(xù)合作那么長時間？這是個比較有意義的問題，也是比較難以回答的問題，站在我們自己理解的角度，應該是這三個方面的主要原因：

1、因為客戶覺得你更懂我們的需求。盡管客戶當時提出的需求是組織能力、人力資源，但是，對于如何澄清企業(yè)新的商業(yè)模式、構建新的執(zhí)行體系，如何實現(xiàn)商業(yè)模式與組織架構、運營體系、管理機制的有效對接，如何實現(xiàn)商業(yè)模式、業(yè)務模式、管理模式、運營模式與人力資源體系的有效對接，如何實現(xiàn)骨干員工行為轉變與管理體系升級的同步轉型等問題，借助我們的《商業(yè)模式創(chuàng)新與實施路徑圖》、《戰(zhàn)略執(zhí)行和組織能力全景圖》等管理理論和模式體系，客戶對這些問題與組織能力、人力資源的關聯(lián)獲得了更加清晰的理解，對于如何開展工作有了更清晰的思路，目標更清晰了。

2、你能夠拿出適合我們的咨詢方法。基于對商業(yè)模式轉型、管理轉型升級、員工行為轉變過程中的阻力問題的深入研究，針對傳統(tǒng)行業(yè)管理團隊觀念習慣、知識技能基礎薄弱的特征，我們采取的系統(tǒng)規(guī)劃、穩(wěn)步推進的策略，支撐教練式咨詢、培訓式咨詢方式的成功經(jīng)驗和做法，以及我們基于《戰(zhàn)略轉型與組織能力打造地圖》的整體畫面、基于《推動轉型系列工作坊》中簡明的“表單式方法”，很好地解決了客戶管理基礎薄弱、團隊思維習慣和理論基礎不足的問題，增強了客戶對項目成功的信心。

3、你的理論和功力能夠持續(xù)支持我們實現(xiàn)百億夢想。基于中大企業(yè)管理研究所、組織變革中心多年來對國內(nèi)外各行業(yè)標桿企業(yè)的深度研究、獨特解讀，基于豐富的案例素材、深度的案例啟示、創(chuàng)新的跨界融合思路，以及大量成功的咨詢實操案例，對于適應客戶組織快速成長、管理持續(xù)提升、開拓團隊眼界、提升學習效果、實現(xiàn)整合創(chuàng)新的目的很有效。同時，我們的學習更新能力和研究發(fā)展能力還能夠伴隨企業(yè)規(guī)模的不斷擴張、管理方式的不斷創(chuàng)新，同步提供支撐企業(yè)進入行業(yè)前三甲、實現(xiàn)百億企業(yè)的夢想所需的組織能力、市場競爭力必須的管理支持。

事后得知，當時在企業(yè)股東內(nèi)部也存在做與不做咨詢兩種不同的意見，股東們無法取得一致的意見的情況下，于是決定先做一下嘗試再說，邊做邊看。但是不管當時想法怎樣，事實上我們這個案例成功了，并由此帶來了客戶對于品牌營銷、財務管理、IT服務、供應鏈管理等一系列咨詢服務的升級，客戶真正感受到了讓競爭對手“看不起、看不懂、學不會”這個轉變過程帶來的收獲、自信、激勵，這其實也是教練式、輔導式咨詢的魅力所在。 

擴展閱讀：

1.    抓住企業(yè)“商業(yè)模式創(chuàng)新”的本質(zhì)與關鍵成功要素

2.    關注影響“商業(yè)模式創(chuàng)新”的組織系統(tǒng)的變革問題