據(jù)《浙中新報(bào)》報(bào)道，前兩天國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、金融投資專(zhuān)家、南洋林德投資顧問(wèn)有限公司總裁溫元?jiǎng)P，應(yīng)邀到義烏發(fā)表演講，對(duì)義烏企業(yè)提出了自己的幾點(diǎn)建議，值得我們深思。 針對(duì)義烏小商品產(chǎn)能過(guò)剩，他提出了三點(diǎn)建議：1、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代，以滿(mǎn)足城市居民的需求；2、抓住國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)銷(xiāo)的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取將小商品賣(mài)到廣大農(nóng)村去，挖掘農(nóng)民的購(gòu)買(mǎi)力；3、繼續(xù)做大出口，升級(jí)的方式直接到國(guó)外辦廠開(kāi)店，建立自己的海外產(chǎn)銷(xiāo)渠道。 這三招主要是針對(duì)義烏企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售模式而言的，義烏企業(yè)是依靠小商品市場(chǎng)而起家。那時(shí)候產(chǎn)品稀缺，只要把產(chǎn)品做出來(lái)就能夠賣(mài)出去，主要的還是一種“坐商”的形式，不需要任何營(yíng)銷(xiāo)方式。由于銷(xiāo)售良好，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大家就都辦起了自己的生產(chǎn)加工廠，自產(chǎn)自銷(xiāo)，前店后廠的模式就這樣誕生了。一直到現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)知名度的不斷擴(kuò)大，吸引了全國(guó)、全球的商人到義烏采購(gòu)商品，市場(chǎng)的需求促使企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，催生了某些行業(yè)全國(guó)乃至全球的最大生產(chǎn)企業(yè)，為諸如沃爾瑪?shù)?00強(qiáng)企業(yè)加工生產(chǎn)產(chǎn)品。義烏也成了“小商品的海洋，購(gòu)物者的天堂”，產(chǎn)品的豐富幾乎達(dá)到了“只有你想不到的商品，但沒(méi)有你找不到的商品”。 正是基于這樣的原因，義烏企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，絕對(duì)的專(zhuān)業(yè)化，使得企業(yè)難以抵抗淡旺季的沖擊，更別說(shuō)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重影響。所以，調(diào)整產(chǎn)品機(jī)構(gòu)，形成企業(yè)具有特色的產(chǎn)品群就顯得非常的重要。同時(shí)，由于過(guò)分對(duì)于小商品市場(chǎng)的依賴(lài)，一些企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面嚴(yán)重缺乏，沒(méi)有自己的銷(xiāo)售渠道，也沒(méi)有自己的出口權(quán)，品牌意識(shí)淡薄，致使企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售受制于人，難于走出困境。 而在企業(yè)人才方面，處于“兵多將少缺帥才，普工多，優(yōu)秀的管理、營(yíng)銷(xiāo)管理人才少?！边@是極其普遍的現(xiàn)象，因?yàn)榱x烏過(guò)多的商業(yè)文化氣息，以及全社會(huì)的浮躁，急功近利，沒(méi)有很好的儲(chǔ)備人才，更沒(méi)有為人才的生存和發(fā)展提供良好的環(huán)境氛圍。人才畢竟不是商品，是不能速生和用錢(qián)買(mǎi)來(lái)。同時(shí)，義烏是一個(gè)老板文化極其濃厚的城市，不客氣地說(shuō)相當(dāng)多的企業(yè)主只是從商人變成了老板，還沒(méi)有真正意義上從老板轉(zhuǎn)化為企業(yè)家，尤其在意識(shí)層面，缺乏承擔(dān)社會(huì)責(zé)任應(yīng)有的覺(jué)悟，以及尊重人才的必要誠(chéng)信。他們?cè)诼裨孤殬I(yè)經(jīng)理人素質(zhì)不高，員工流失率大的同時(shí)，卻忘記了責(zé)任主體還是他們自己。因?yàn)槠髽I(yè)主的不職業(yè)才導(dǎo)致了管理者和員工的不職業(yè)。改變還得從自己做起，從整個(gè)城市的人文做起。強(qiáng)兵先強(qiáng)將，強(qiáng)將先強(qiáng)帥。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)，僅靠能人和強(qiáng)人是難以維持企業(yè)的生存和發(fā)展。當(dāng)然，義烏和義烏企業(yè)主的過(guò)人之處就不用再說(shuō)，可時(shí)代發(fā)展，社會(huì)進(jìn)步，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)歷史潮流，以人為本，苦練內(nèi)功，唯有雙贏或多贏，才能生存，才有進(jìn)一步發(fā)展的后勁。 溫元?jiǎng)P還對(duì)義烏企業(yè)主提出了20字方針的建議：體制創(chuàng)新，核心競(jìng)爭(zhēng)，廣招人才，資本經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)運(yùn)作。 目前義烏企業(yè)的機(jī)制相對(duì)還是比較僵硬，基本都是血緣維系的家族體制，外來(lái)人員融入比較困難。這方面的創(chuàng)新，還是有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，義烏企業(yè)主要還是處于賣(mài)產(chǎn)品的時(shí)代，如何解決產(chǎn)品同質(zhì)化，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)品牌是值得探討的問(wèn)題。另外，管理的規(guī)范化、銷(xiāo)售渠道的建設(shè)、人力資源的保障、工藝完善、文化建設(shè)等都是值得重視的問(wèn)題。 而在人才方面，更重要的還是如何吸引，家有梧桐招鳳凰，既要做好硬件環(huán)境，更要做好軟件氛圍。什么時(shí)候義烏臨工市場(chǎng)消失了，什么時(shí)候義烏企業(yè)的用工就健康了。太多的員工寧可打臨工，而不愿進(jìn)企業(yè)做員工。他們用腳投票，卻也說(shuō)明了企業(yè)內(nèi)沒(méi)有吸引力。以人才求生存，以人才求發(fā)展，千軍不易得，一將更難求。所以，一要培養(yǎng)；二要引進(jìn)。更為重要的是尊重、認(rèn)同、評(píng)價(jià)，以及合理地激勵(lì)。 資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)于絕大多數(shù)的義烏企業(yè)還是非常遙遠(yuǎn)，唯有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)可能成為幸運(yùn)兒。如何整合資源，抱團(tuán)協(xié)作，義烏企業(yè)主們也許還是會(huì)有點(diǎn)作為的。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家的良好建議，也許是一劑良藥，重要的還是義烏企業(yè)自身的理解。對(duì)于這一特殊的群體，有人稱(chēng)之為“小狗經(jīng)濟(jì)”，有人也將義烏商人稱(chēng)之為“蟻商”，言其小，言其多。在過(guò)去那個(gè)時(shí)代，這一群人創(chuàng)造了不少可圈可點(diǎn)的輝煌，說(shuō)他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)也不過(guò)分，但在變化了的今天，依舊還“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”，恐怕就危險(xiǎn)了。畢竟，這已經(jīng)是一個(gè)新的時(shí)代,需要新的商業(yè)模式，需要一種新的思維模式和理念。