2017-08-04 于（成都－北海 航班上執(zhí)筆）

凌晨4點(diǎn)多,天津一企業(yè)家朋友發(fā)來(lái)微信留言:公司漸漸發(fā)展,但自己感覺(jué)是不是已經(jīng)老了(還不到45歲),對(duì)好多事情已經(jīng)顯然力不從心,不能事事讓自己稱(chēng)心如意,總認(rèn)為自己很辛苦,周邊的干部好像也使不上力。

早間去往成都機(jī)場(chǎng)的路上,隨手回復(fù)微信后,于航班途中提筆述文,對(duì)當(dāng)前中國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的此類(lèi)詬病談?wù)勛陨淼膸c(diǎn)看法與建議,歡迎大家交流指正。

領(lǐng)導(dǎo)要做好授權(quán)管理，抓住核心的決策權(quán)、財(cái)政大權(quán)等一些權(quán)力，將其他小權(quán)盡量都放下去，讓員工們充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。

其實(shí)很多人都知道好的管理應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)盡可能少做事，讓底下的人去做。但大多數(shù)人就是放不下心，不敢把權(quán)力交到別人手里，擔(dān)心會(huì)出問(wèn)題。實(shí)際上，敢于“有所不為”，是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會(huì)的一種管理藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，不僅需要魄力，還需要很多技巧。只有掌握了正確的放權(quán)方法，才能把放權(quán)這件事做好。

敢于放權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)不敢放權(quán)，其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)不能識(shí)人和不能信任人。領(lǐng)導(dǎo)不能識(shí)人，不知道那個(gè)人是能夠擔(dān)當(dāng)大任的人才，就無(wú)法授權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)不能信任人，就算把權(quán)力放下去了，也會(huì)忍不住經(jīng)常干預(yù)，到頭來(lái)權(quán)力還是在領(lǐng)導(dǎo)手中，授了權(quán)也沒(méi)用。

領(lǐng)導(dǎo)要多對(duì)手下的人進(jìn)行考察，對(duì)能力比較出眾的人有更多的了解，然后找出可以授權(quán)的人。在權(quán)力下放以后，不要經(jīng)常盯著看，只要結(jié)果和過(guò)程沒(méi)出大的差錯(cuò)就可以。

深圳寶安的錢(qián)總(也是一朋友)創(chuàng)立公司已經(jīng)有很多年了，剛開(kāi)始公司小，他幾乎一個(gè)人把整個(gè)公司的工作都坐了，手下的一兩個(gè)員工就像是打雜的。

后來(lái)公司發(fā)展了一些，錢(qián)總很快意識(shí)到必須著手放權(quán)，否則一個(gè)人肯定忙不過(guò)來(lái)。他深思熟慮后決定先從培養(yǎng)手下的員工開(kāi)始，然后只需要將公司的決策大權(quán)掌握在手，其他權(quán)力能下放的就下放。

于是錢(qián)總把銷(xiāo)售部的電話串聯(lián)了起來(lái)，在他和客戶(hù)用電話談判時(shí)，他要求所有的人都來(lái)聽(tīng)。就這樣，員工們慢慢對(duì)公司的業(yè)務(wù)有了更深的認(rèn)識(shí)，能力也都有所提升。于是錢(qián)總把權(quán)力放下去，把很多事情都交給員工們?nèi)プ?，自己基本不需要再做多少事了?

對(duì)于員工們做錯(cuò)事，錢(qián)總也看的很開(kāi)，他不會(huì)過(guò)分苛責(zé)他們，就當(dāng)是員工們成長(zhǎng)過(guò)程中公司給他們交的學(xué)費(fèi)。對(duì)于錢(qián)總的寬容，員工們都很感激，用更高的效率和更好的業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)錢(qián)總。錢(qián)總在私下里談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，認(rèn)為到最后其實(shí)并沒(méi)有因?yàn)閱T工犯錯(cuò)而虧損，反而因?yàn)閱T工在這個(gè)過(guò)程中的成長(zhǎng)，以及員工對(duì)公司的熱愛(ài)，收獲了情感和金錢(qián)。

適度放權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)不但要攬大權(quán)，而且在放小權(quán)的時(shí)候也不能一股腦把權(quán)力都放下去，一定要慢慢來(lái)，適度放權(quán)、逐漸放權(quán)。員工們沒(méi)有掌握過(guò)太大的權(quán)力，對(duì)于權(quán)力就會(huì)比較陌生，需要有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程。假如一下子給他們太多的權(quán)力，他們就不知道去如何運(yùn)用，結(jié)果可能不但起不到預(yù)想的激勵(lì)效果，反而產(chǎn)生了影響正常工作的壞結(jié)果。

因此，領(lǐng)導(dǎo)在放權(quán)時(shí)，應(yīng)該適度，既然員工們感覺(jué)到新鮮，又不要讓他們感到難以駕馭。放權(quán)太少，員工沒(méi)有什么感覺(jué)，放權(quán)太多，員工又容易陷入迷茫。這個(gè)合適的度，需要領(lǐng)導(dǎo)好好把握。

放權(quán)中的問(wèn)題

一、權(quán)責(zé)不清晰

很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡給下屬定目標(biāo)，目標(biāo)往往非常明確，這個(gè)月或這一年要有多少銷(xiāo)售額，要降低多少成本等。但是權(quán)力和責(zé)任卻不是很清晰，下屬會(huì)覺(jué)得自己沒(méi)有被賦予足夠的權(quán)力，無(wú)法完成那個(gè)目標(biāo)，同時(shí)也會(huì)覺(jué)得完不成目標(biāo)不是自己的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)和身邊的人也要承擔(dān)很大的責(zé)任。這樣一來(lái)，目標(biāo)完不成，互相推諉，企業(yè)很難獲得快速發(fā)展。

二、制度不合理。

有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為已經(jīng)把權(quán)力放下去了，分公司有多少權(quán)力，各個(gè)部門(mén)有多少權(quán)力，每個(gè)主管有多少權(quán)力，都非常明確，不應(yīng)該再有什么問(wèn)題，但是下屬們還是覺(jué)得手中沒(méi)有實(shí)權(quán)。因?yàn)橹贫炔缓侠?，雖然權(quán)力下放了，可還需要領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)頭才行，比如需要高層領(lǐng)導(dǎo)簽字之類(lèi)，這等于權(quán)力還是在高層手中，放權(quán)根本等于沒(méi)放。

三、有權(quán)不敢用。

領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把權(quán)力放下去了，可下屬因?yàn)閾?dān)心承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)一些權(quán)力不敢用，這也是放權(quán)中常遇到的問(wèn)題。如果出現(xiàn)這種問(wèn)題，放權(quán)的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái)。因此，為了避免這類(lèi)情況出現(xiàn)，應(yīng)該在賦予下屬權(quán)力的同時(shí)，把相應(yīng)的責(zé)任、義務(wù)等各方面都明確好。

放權(quán)的步驟

一、分析哪些需要授權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該攬住大權(quán)，放下小權(quán)，在放權(quán)之前，一定要先分析哪些權(quán)力可以授權(quán)給下屬，哪些不可以。只有先把這一點(diǎn)搞明白了，才能在今后的放權(quán)時(shí)有條不紊。

二、物色授權(quán)人。

權(quán)力可以下放，但還要看下放給什么人。選對(duì)了人才能讓授權(quán)起到應(yīng)有的效果，選不對(duì)人，授權(quán)之后他束手束腳不敢做事或總是做錯(cuò)事，就得不償失。

在選授權(quán)人時(shí)，應(yīng)該考慮到這個(gè)人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，還要考慮到他有沒(méi)有興趣做一個(gè)掌權(quán)人。如果一個(gè)員工只是技術(shù)好，卻無(wú)心管理，把權(quán)力交給他就是不明智的。

三、確定授權(quán)內(nèi)容。

授權(quán)的內(nèi)容要清晰明確，任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)、制度各方面都要提前規(guī)劃好。

四、打好預(yù)防針。

授權(quán)對(duì)象可能沒(méi)有做過(guò)管理工作，在接到權(quán)力時(shí)，會(huì)遇到各種問(wèn)題。提前給他們打好預(yù)防針，提醒他們?cè)谡茩?quán)時(shí)可能會(huì)遇到的困難等，讓他們提前有心理準(zhǔn)備，增加他們的承受能