7．績(jī)效文化營(yíng)造 績(jī)效及績(jī)效管理都是“舶來(lái)品”。要想讓它在我們的企業(yè)生根、發(fā)芽和開(kāi)花結(jié)果、我們必須要培育適合其生長(zhǎng)的土壤。這里所謂的土壤就是績(jī)效文化。概括起來(lái)績(jī)效文化主要包括：績(jī)效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識(shí)、理解及共識(shí)；績(jī)效管理及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)；與績(jī)效管理相關(guān)的行為規(guī)范的要求及貫徹等。 績(jī)效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識(shí)、理解及共識(shí)。績(jī)效文化的起點(diǎn)就是對(duì)績(jī)效管理相關(guān)理念的理解和認(rèn)同?？?jī)效管理的相關(guān)理念主要包括以下幾點(diǎn)： 績(jī)效管理的根本目的是提高績(jī)效?？?jī)效管理的根本目的是為了提高績(jī)效。通過(guò)發(fā)展員工，提高組織的績(jī)效。而不是我們以前所一直希望的“抓壞人”。也可能是我們?cè)谑晡幕蟾锩鼤r(shí)期，我們一直在企業(yè)內(nèi)“抓壞人”、在社會(huì)上“抓壞人”。這個(gè)“流毒”并沒(méi)有隨著改革開(kāi)發(fā)而被“革掉”，在企業(yè)內(nèi)部“遺傳”了下來(lái)，特別是在一些大型國(guó)企內(nèi)部“遺傳”下來(lái)了。當(dāng)然也有的可能是企業(yè)的內(nèi)部人為的因素引起的?？傊@些都嚴(yán)重影響到我們對(duì)績(jī)效管理根本目的認(rèn)識(shí)，如果這個(gè)錯(cuò)誤，整個(gè)績(jī)效管理的正常運(yùn)行就無(wú)從談起。 其實(shí)，我們可以這么來(lái)考慮，在公司內(nèi)部抓幾個(gè)“壞人”能幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？公司內(nèi)部真的有壞人嗎？好人和壞人的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？如果績(jī)效管理就是為了抓住所謂的壞人，投入這么多值得嗎？思考完這么幾個(gè)問(wèn)題，我相信我們對(duì)績(jī)效管理的根本目的是提高績(jī)效應(yīng)該有一個(gè)比較深刻的認(rèn)識(shí)。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效管理發(fā)展員工，提高績(jī)效，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)才是最重要的。我想與抓幾個(gè)所謂的壞人相比，發(fā)展員工，提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)疑要重要很多倍。 績(jī)效循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理要想達(dá)到持續(xù)發(fā)展員工，持續(xù)提高企業(yè)績(jī)效，必須有一個(gè)過(guò)程，就是我們常說(shuō)的績(jī)效管理循環(huán)，通過(guò)個(gè)人的PDCA循環(huán)、部門(mén)的PDCA循環(huán)和公司的PDCA循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)提高和持續(xù)改進(jìn)。 PDCA循環(huán)的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱(chēng)其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下： P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定； D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題； A(action)行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。 平等精神。在推行績(jī)效管理的過(guò)程中，當(dāng)雙方對(duì)績(jī)效合同達(dá)成一致的時(shí)候雙方要在績(jī)效合同上簽字確認(rèn)?？?jī)效合同從本質(zhì)上說(shuō)也是合同是契約。盧梭在著名的《社會(huì)契約論》中開(kāi)宗明義地寫(xiě)道：“人生而自由，然而他自此處處背負(fù)鎖鏈。任何人都可以認(rèn)為他是他人的主人，但是他只是比他人更為不自由的奴隸。”為了讓個(gè)人能夠善用集體的力量而又不至于陷入濫用權(quán)力的境地，盧梭進(jìn)一步提出了他的理想，認(rèn)為每個(gè)人都必須嚴(yán)格遵守共同的社會(huì)契約，這樣才能保持社會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此：契約精神就是自由的精神，就是平等的精神。契約精神是經(jīng)濟(jì)社會(huì)得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。這對(duì)我們是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，我們中國(guó)人是在半封建半殖民地的基礎(chǔ)上，建立起來(lái)的社會(huì)主義國(guó)家。我們雖然現(xiàn)在也在建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。按照社會(huì)發(fā)展理論，我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)資本主義時(shí)期，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期洗禮，當(dāng)然也沒(méi)有培養(yǎng)起契約精神。我認(rèn)為在我們現(xiàn)階段很多企業(yè)和員工缺乏契約精神有兩方面的原因。其一是不平等造成很多契約受到抗拒，其二是對(duì)違約行為的制約機(jī)制不完善甚至是空設(shè)的。 可是我們要實(shí)施績(jī)效管理，我們必須要逐步培育契約精神，從心底里平等的對(duì)待員工。記得有一次上海某著名節(jié)目主持人采訪(fǎng)史玉柱時(shí)問(wèn)“你從成功到失敗，到負(fù)債兩億多，為什么你的核心團(tuán)隊(duì)的成員，一個(gè)也沒(méi)有離開(kāi)你”史玉柱的回答我記憶猶新是“平等，從心底里的平等”。 不做橫向比較。不知道何時(shí)起，我發(fā)現(xiàn)我們很多人喜歡攀比了，男人們比誰(shuí)的單位好，誰(shuí)的房子大，誰(shuí)的車(chē)子好，甚至誰(shuí)的老婆漂亮；女人們比誰(shuí)單位的福利好，誰(shuí)的老公能賺。也許是把這種風(fēng)氣帶到了公司內(nèi)部在公司內(nèi)部形成了橫向比較的習(xí)慣。一旦考核起來(lái)，大家就習(xí)慣于橫向比較?，F(xiàn)實(shí)狀況是在企業(yè)內(nèi)部多數(shù)人的分工是不一樣的，做的工作也是不一樣的，是沒(méi)有橫向比較的基礎(chǔ)，當(dāng)然也不具備可比性。如果一定要將他們的績(jī)效結(jié)果拿出來(lái)比較最終只能使員工覺(jué)得考核不公平，不公正。試想一下一個(gè)做得一般的總經(jīng)理和一個(gè)優(yōu)秀的門(mén)衛(wèi)考核結(jié)果怎么比較呢？ 在我們咨詢(xún)的過(guò)程中，還可以經(jīng)常遇見(jiàn)這樣的問(wèn)題“既然在績(jī)效評(píng)估中不能橫向比較，那么崗位的價(jià)值怎么體現(xiàn)呢？”其實(shí)這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我們只需要把績(jī)效管理和薪酬福利管理結(jié)合起來(lái)考慮就可以了，在薪酬管理中我們專(zhuān)門(mén)會(huì)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果我們有1--1000來(lái)表示崗位的相對(duì)價(jià)值，1代表崗位相對(duì)價(jià)值最低，1000代表崗位相對(duì)價(jià)值最高。假設(shè)總經(jīng)理崗位的相對(duì)價(jià)值是800，門(mén)衛(wèi)的崗位相對(duì)價(jià)值是100，我們簡(jiǎn)單地把800和100分別作為他們的薪酬用來(lái)跟隨考核浮動(dòng)的基數(shù)，那么一個(gè)優(yōu)秀的門(mén)衛(wèi)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)是4分（5分制）和一個(gè)績(jī)效考核一般（3分）的總經(jīng)理的績(jī)效獎(jiǎng)金分別是：門(mén)衛(wèi)100×4/5=80，總經(jīng)理800×3/5=480。這樣一來(lái)，既能較為合理的反映出他們崗位的不同，也能反映出他們績(jī)效考核結(jié)果的不同。 不但注重結(jié)果，更要注重過(guò)程。我們都知道，績(jī)效管理最終是要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以結(jié)果非常重要?？墒侨绻覀冎挥薪Y(jié)果，而沒(méi)有過(guò)程也很導(dǎo)致很多問(wèn)題，一是即使結(jié)果完成的很好，我們很難精確知曉是什么使我們的結(jié)果完成的好，更難知道怎么去保持和改進(jìn)。二是很只注重結(jié)果就會(huì)忽視過(guò)程中對(duì)人才的培養(yǎng)和發(fā)展，也就很難達(dá)到發(fā)展員工提高績(jī)效的根本目的?？?jī)效管理體現(xiàn)的是管理這個(gè)過(guò)程，它注重的是過(guò)程，通過(guò)過(guò)程來(lái)控制結(jié)果。以下是一家保險(xiǎn)公司的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)中心，應(yīng)用結(jié)果考核和結(jié)果與過(guò)程考核并重的考法方法前后的比較。 開(kāi)始改變電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)中心績(jī)效管理工作的重點(diǎn)落實(shí)在對(duì)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)人員最終銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的定期考核，重視結(jié)果管理而忽略過(guò)程管理的績(jī)效管理傾向。在這種模式下，管理人員主要通過(guò)對(duì)月底報(bào)表的統(tǒng)計(jì)分析，以月度保單數(shù)量和銷(xiāo)售額為決定性的指標(biāo)，來(lái)把握整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績(jī)效狀況，結(jié)果出現(xiàn)了以下問(wèn)題： 1、在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)發(fā)生急劇變化的情況下，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)管理人員來(lái)說(shuō)，如果缺乏平時(shí)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的全程監(jiān)控，那么將難以迅速找出業(yè)績(jī)下滑的成因所在。其間，不僅會(huì)涉及到時(shí)間成本、資金成本等問(wèn)題，同時(shí)還將延誤相關(guān)解決方案的出臺(tái)，對(duì)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。 2、由于員工個(gè)體之間存在成長(zhǎng)周期的差異，每個(gè)員工的營(yíng)銷(xiāo)技巧優(yōu)、劣勢(shì)各有不同，單從最終銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行數(shù)字考核，難以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致業(yè)績(jī)發(fā)生逆轉(zhuǎn)的不同原因所在。 3、結(jié)果指標(biāo)績(jī)效管理會(huì)一定程度上將誘導(dǎo)為了從數(shù)量上達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)要求，從而單純地依靠電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的概率銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視了客戶(hù)培育以及關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。 結(jié)果表明，從一個(gè)較長(zhǎng)周期來(lái)看，單純的結(jié)果KPI考核會(huì)嚴(yán)重降低營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)質(zhì)量，并且在一定程度上造成數(shù)據(jù)資源的浪費(fèi)以及運(yùn)營(yíng)成本的增加。 公司及時(shí)總結(jié)不足，推出了過(guò)程與結(jié)果并重的績(jī)效管理模式及運(yùn)作，不僅要重視銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的結(jié)果考察，同時(shí)要注重過(guò)程管理，達(dá)到保險(xiǎn)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效管理的結(jié)果與過(guò)程并重。在形成了具體的過(guò)程KPI考核體系，整個(gè)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程變得更為可控和有序，管理人員可依據(jù)每一較短周期甚至每天的過(guò)程KPI數(shù)值顯示狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在并采取相關(guān)措施予以解決： 1、從概率銷(xiāo)售的角度來(lái)看，要挖掘出一定規(guī)模的具有明確保險(xiǎn)需求的客戶(hù)群體，要求必須達(dá)到一定的呼出量和在線(xiàn)時(shí)長(zhǎng)，提供量的保障。同時(shí)，電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)還具備客戶(hù)培育的一面。客戶(hù)培育工作進(jìn)行的好壞，可以直接從營(yíng)銷(xiāo)人員最終成功量與期間數(shù)據(jù)使用量的比率得到體現(xiàn)，嚴(yán)格控制這一比率，有利于加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理和成本節(jié)約。 2、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中預(yù)約率和拒絕率的高低則較好地反映了銷(xiāo)售技巧水平，過(guò)高的比率表明營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)法在陌生拜訪(fǎng)中降低客戶(hù)警覺(jué)性，難以引起潛在用戶(hù)的共鳴并建立長(zhǎng)久聯(lián)系。此時(shí)，必須及時(shí)開(kāi)展針對(duì)相關(guān)員工的銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)。 3、棄單率是口頭承諾購(gòu)買(mǎi)卻中途放棄的客戶(hù)量與每日陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)量的一個(gè)比率。造成棄單率過(guò)高的主要原因包括：對(duì)客戶(hù)口頭承諾的曲解以及客戶(hù)及時(shí)跟進(jìn)工作的疏忽兩個(gè)方面。因此，首先必須明確客戶(hù)的真實(shí)反應(yīng)，積極引導(dǎo)客戶(hù)明確其保險(xiǎn)需求。在客戶(hù)已口頭承諾購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)產(chǎn)品的前提下卻最終失去了該客戶(hù)，對(duì)于背后所涉及的與客戶(hù)保持適時(shí)的溝通，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行積極的正面引導(dǎo)，為客戶(hù)提供完善的服務(wù)等工作應(yīng)得到重新審視。 4、除了有過(guò)程的指標(biāo)之外，還要求主管對(duì)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)人員的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程進(jìn)行定期的檢查，幫助他們找到問(wèn)題的原因，如重點(diǎn)考察腳本執(zhí)行能力以及現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)能力，對(duì)錄音抽測(cè)進(jìn)行及時(shí)的問(wèn)題總結(jié)，避免引起操作不當(dāng)而造成的失誤，提高他們電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)能力。 實(shí)施結(jié)果和過(guò)程并重以來(lái)，不斷訂單數(shù)量在不斷的提高，結(jié)果好了，員工的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)技能也得到了不斷的提高，為將來(lái)訂單的持續(xù)增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 績(jī)效管理及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)?？?jī)效文化的堅(jiān)實(shí)保證在于績(jī)效的制度文化，即績(jī)效管理及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)?？?jī)效管理制度是落實(shí)績(jī)效文化的保障，是績(jī)效管理理念的制度落實(shí)，通過(guò)制度把績(jī)效管理理念在企業(yè)內(nèi)部可以強(qiáng)制落實(shí)下去，并逐步形成習(xí)慣、形成氛圍。 績(jī)效管理及相關(guān)制度主要包括，績(jī)效管理制度（公司內(nèi)部的績(jī)效分類(lèi)、績(jī)效管理周期、績(jī)效檢查頻率、績(jī)效考評(píng)方法、績(jī)效管理組織）和基于績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的政策、計(jì)劃和制度（獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)、福利、淘汰等等）。 同時(shí)，這些制度要能反映、貫徹和落實(shí)績(jī)效管理的理念和公司的核心理念。這些制度最好能讓廣大員工參與制定和修訂，并向員工做到清楚的傳達(dá)和教育，最終能夠不折不扣的落實(shí)。 最后，績(jī)效文化的另一個(gè)組成部分是員工行為層面的績(jī)效文化。包括公司在績(jī)效管理體系實(shí)施的過(guò)程中對(duì)各方面人員的行為規(guī)范的要求，以及落實(shí)情況。如有的公司要求無(wú)論是考核人或者是被考核必須做到坦誠(chéng)、友好、公平公正、以事實(shí)為依據(jù)等等。