訪北京太極鴻達信息公司總經(jīng)理傅宗科文／丁 祝改革開放，將中國的大門向四方洞開，來自世界各地的新思想、新觀念、新科技、新成果紛紛涌入中國，如同馬拉松賽場上的一個供給站，為中國這位蓄勢沖刺的競跑者提供了一次次給養(yǎng)。70年代，我們從日本引進全面質(zhì)量管理新模式，一個“PDCA循環(huán)”不知為多少企業(yè)解決了“卡脖子”難題，如今仍有數(shù)不清的QC小組活躍在各種生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)揮著不可低估的作用；80年代，我們引進外國先進的企業(yè)文化管理理念，又使多少企業(yè)高揚著企業(yè)文化大旗，在市場上盡顯風流，涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀的CI設計，形成鮮明的企業(yè)特色；90年代，美國麻省理工學院彼得•圣吉博士通過對4000家企業(yè)的研究，窮十年之功，提煉總結(jié)出一套完整的、操作性很強的、理論與實踐相結(jié)合的新型企業(yè)管理方法即“學習型組織•第五項修煉”。當彼得•圣吉的《第五項修煉》一經(jīng)問世，立刻被中國的有識之士楊通誼教授、楊碩英教授、傅宗科總經(jīng)理等一批人賞識，并孜孜不倦地加以推廣普及。 那么，這究竟是怎樣一種管理方法呢？為了揭開它神秘的面紗，記者于近日采訪了北京太極鴻達信息公司總經(jīng)理傅宗科。 面向21世紀的管理圣經(jīng)　　走進國家行政學院一間寬大的教室，傅宗科總經(jīng)理正在親自給學員們講課。教室座無虛席，傅宗科侃侃而談：“學習型組織•第五項修煉”是圣吉博士提出的一種新的管理科學理論。它是在總結(jié)以往理論的基礎上，并通過對4000多家企業(yè)的調(diào)研而創(chuàng)立的一種具有巨大創(chuàng)新意義的理論。由于其創(chuàng)新價值，并由于其已在無數(shù)美國企業(yè)中得到了成功的應用，如今愈來愈引起理論界及企業(yè)的濃厚興趣，并被喻為“21世紀的管理圣經(jīng)”。這套窮十年之功而創(chuàng)立的企業(yè)管理理論，如今已使彼得•圣吉贏得了世界性的聲譽，他也因此被稱為“新一代的管理大師?！?　　彼得•圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，1970年名列美國《財富》雜志“500強”排行榜的大公司，到了80年代已有1/3銷聲匿跡。這些不尋常的現(xiàn)象引起了彼得•圣吉的思考。通過深入研究，他發(fā)現(xiàn)，是組織的智障防礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗，組織智障，顧名思義，指的是組織或團體在學習及思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。在思維中，人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是無形中，我們付出了巨大的代價－－全然失掉對整體的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串的后果。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。彼得•圣吉認為，要使企業(yè)茁壯成長，必須建立學習型組織，意即將企業(yè)變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障。從理論上說，學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。學習不僅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。當一個組織成為學習型組織之后，它就能夠在學習中不斷地健康成長，并能在成長的過程中自如地應對各種復雜的局面。因此，未來真正杰出的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。 　系統(tǒng)思考整合各項修煉　　傅宗科說，如何建立學習型組織呢？彼得•圣吉認為，前提是進行如下五項修煉：第一項修煉，自我超越。這是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎。第二項修煉，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚或圖像、印象等。第三項修煉，建立共同愿景。共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻和投入。第四項修煉，團隊學習。團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。第五項修煉，系統(tǒng)思考。企業(yè)和人類的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考的修煉。 　　系統(tǒng)思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉，因為如上所述，組織智障最集中地表現(xiàn)是缺乏系統(tǒng)思考的能力。彼得•圣吉博士及其同仁們，經(jīng)過多年的潛心研究，已發(fā)展出一套思考的構(gòu)架，它既具有完整的知識體系，也擁有實用的工具。 　　彼得•圣吉提出了系統(tǒng)思考語言的三個基本元件：不斷增強的回饋、反復調(diào)節(jié)的回饋及時間滯延。彼得•圣吉用這幾個基本元件，提出了系統(tǒng)思考的若干基模－－成長上限、舍本逐末、反應遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路、目標侵蝕、成長與投資不足、惡性競爭等。在每個模式中，彼得都描述了其基本狀況、早期警訊及管理方針。這些基模在企業(yè)中具有普遍的適用性。許多企業(yè)應用這些基模檢視并調(diào)整其發(fā)展狀況，并取得了極大的成功。 　　彼得•圣吉等人十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉，他認為系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的時尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。當然，彼得•圣吉同時認為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力。彼得等研究者們還就五項修之間的融合提出了一系列的指導原則。 　　彼得•圣吉博士的理論利用了弗瑞思特（Jay Forrester）的系統(tǒng)動力學理論，并將其與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學等相融合。其不同于前人管理理論的一個重大創(chuàng)新之處在于，它涉及的是方法上的突破，即以系統(tǒng)思考代替機械思考，以整體代替片斷思考，以流動思考代替靜止思考。由于這種全新的方法，彼得•圣吉就不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”地觀察組織中的問題，而是直逼本源，試圖通過這一套修煉來提升人類組織整體運作的能力。 　　根據(jù)這套理論，西方著名的殼牌石油公司通過“共同愿景”的修煉以及“心智模式”的轉(zhuǎn)變，成功地把自己躍升為全球七大石油公司中最強健的一家；美國微軟公司堅持學習型組織的理念，在公司上下大力推行學習型組織的實踐，不斷自我超越，解決了擁有大量聰明人才的公司容易蛻化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂的集體的問題，最終得以在市場中不斷開拓，成為世界電腦業(yè)的巨人……例子無須舉得太多，這些已經(jīng)足以證明“第五項修煉”在中國具有極大的推廣價值了。 　　從教室歸來，傅總告訴記者，他準備用10年時間在中國認真推廣這套管理方法，前5年打基礎，目前已進入第二階段，即大規(guī)模的實質(zhì)性推廣階段。 突破中國企業(yè)組織的智障　　采訪中，傅總多次談到，目前我國國有企業(yè)存在的主要問題是觀念問題。這在大多數(shù)人強調(diào)體制制約企業(yè)發(fā)展的今天，聽來確實令人耳目一新。傅總何以這樣說呢？ 　　他首先提出了兩個問題：為什么在許多團隊中，每個成員的智商都在１２０以上，而整體智商卻只有62？中國一批聲名顯赫的名牌企業(yè)為什么幾年后無聲無息地消失？這是因為，團隊組織的智障妨礙了組織的學習與成長，所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現(xiàn)了“病毒”，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。如果企業(yè)的每一個員工都能夠轉(zhuǎn)變觀念，打破以往的思維定式，從舊觀念中跳出來，理清思路，制定出各自的愿景目標，實現(xiàn)自我超越，然后把一個個個體的自我超越聚合成團隊的、組織的整體超越，形成集體的合力，就能夠改變以往的自衛(wèi)心智模式、從眾心模式、盲目心智模式，真實地、客觀地面對現(xiàn)狀，積極地發(fā)揮聰明才智，共同營造創(chuàng)新學習氛圍，進而主動有效地改變現(xiàn)狀，成為推動團隊組織學習前進的原動力，使群體智力得到提升，在工作中、生活中真正體會到生命的意義。其實，學習不僅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。 在傅總及他的北京太極鴻達信息公司、北京雙贏會企業(yè)管理公司舉辦的“第五項修煉” 企業(yè)管理培訓班中，既有來自四通、聯(lián)想、彩虹、小鴨、北大方正、石油管理局等大型企業(yè)集團的老總，也有來自愛立信、朗迅科技等著名合資企業(yè)的經(jīng)理們，甚至還有來自運載火箭研究總院等高科技領域的學者、專家們。從1995年8月開始，北京太極鴻達信息公司每月舉辦一期“學習型組織•第五項修煉”企業(yè)管理培訓班，至今已經(jīng)舉辦了50多期，還到一批企業(yè)中辦內(nèi)訓授課100多場，培訓學員達數(shù)萬人，使許多企業(yè)受益匪淺。1997年，海爾總裁張瑞敏先生獲知傅總這里有全套的“學習型組織•第五項修煉”教材，興奮地買了一套拿回去認真研究，應用到企業(yè)管理中。我們在介紹海爾的光盤中可以看到總裁張瑞敏多外手拿《第五項修煉》書的鏡頭。　　為了給國內(nèi)企業(yè)注入更多的原動力，傅總他們通過６年的積極探索、總結(jié)、完善，逐步形成了一整套完備的教學與培訓方法，并擁有了來自北大、清華、中央黨校、社科院、國家人事部、中國企業(yè)協(xié)會，國家技術監(jiān)督局等院校、部門的一批資深教授、研究員組成的第五項修煉企業(yè)管理講師團，為培訓推廣打下了良好的基礎。今后，他們將在定期舉辦培訓班的基礎上，走出去，到全國各地巡回演講，以擴大影響，使更多的企業(yè)和個人受益，使“第五項修煉”的科學管理方法盡快為我國企業(yè)所接受，建設起更多的學習型組織企業(yè)，帶動我國企業(yè)整體競爭力的全面提升，以嶄新的姿態(tài)面對知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡時代的挑戰(zhàn)，推動我國經(jīng)濟快速發(fā)展。他們公司的共同愿景是在中國企業(yè)中有20% 的企業(yè)接觸第五項修練，2%的中國企業(yè)能夠應用第五項修練企業(yè)管理方法。　　背景資料: 　　自1911年泰羅出版《科學管理原理》算起，現(xiàn)代管理科學已經(jīng)走過了將近９０年的歷程。我們?nèi)魪摹叭恕钡慕嵌葘@近90年的歷史作一歸納，可見以下各種理念在歷史上的順次交替： 　　●以泰羅和法約爾為代表，將企業(yè)中的人看成受利益驅(qū)動的“經(jīng)濟人”。 　　●以梅奧為代表，將工人看成不僅僅是追求金錢的“社會人”。 　　●以馬斯洛為代表，將工人看成追求“自我實現(xiàn)的人”。 　　●以麥格雷戈提出的Ｘ－Ｙ理論及此后的超Ｙ理論為代表，將工人看成“復雜的人”。 　　●以Ｗ•大內(nèi)的Ｚ理論為代表，強調(diào)“眾人”的重要性。 　　●以70年代戴維斯對組織文化的研究為代表，強調(diào)“組織中的人”的特性。 　　●80年代公司文化興起后，管理界開始注意企業(yè)作為“文化人”的存在。 　　●90年代以后直到目前彼得•圣吉不僅在“人”的線路上傳遞了前輩的薪火，而且以系統(tǒng)思考、多元整合的方式為人們提供了一種全新的管理規(guī)范。第五項修煉從此風靡全球。