三星有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：一是在主導(dǎo)產(chǎn)品方面，爭(zhēng)做“世界第一”。例如，它開(kāi)發(fā)了世界第一個(gè)商業(yè)用途的CDMA，還開(kāi)發(fā)了世界第一個(gè)CDMA2000手機(jī)。2004年2月，還把CDMA和GSM兩項(xiàng)技術(shù)合并，開(kāi)發(fā)出“世界電話(huà)”產(chǎn)品。除此之外，在1999年，它開(kāi)發(fā)了世界第一個(gè)可視電話(huà)，世界第一個(gè)MP3手機(jī)，還有世界第一個(gè)攝像手機(jī)。這些主導(dǎo)產(chǎn)品，由于它們的新穎性、實(shí)用性，即使剛上市時(shí)價(jià)格不菲，也大大吸引了眾多年輕人和時(shí)尚者的眼球和他們的錢(qián)包，為三星公司帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)。第二個(gè)特點(diǎn)是在市場(chǎng)推廣方面。三星特別熱心贊助體育項(xiàng)目，1997年加入第四期奧運(yùn)TOP計(jì)劃，大大增強(qiáng)了三星品牌的知名度?，F(xiàn)在無(wú)論是世界錦標(biāo)賽、雅典奧運(yùn)會(huì)、高爾夫錦標(biāo)賽，還是一些國(guó)家的重大體育賽事，都可以看到三星品牌的身影。除此之外，與媒體聯(lián)營(yíng)，推出數(shù)碼產(chǎn)品，也是它出奇制勝的高招。例如，2003年與美國(guó)的華納兄弟公司合作，在《黑客帝王》影片走紅后，及時(shí)推出黑客手機(jī)，推廣到52個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。 在營(yíng)銷(xiāo)模式方面，戴爾的成功是最值得論道的，也是最值得學(xué)習(xí)的。 <案例>戴爾：直銷(xiāo)贏得消費(fèi)者 （1）從商用市場(chǎng)開(kāi)始占據(jù)中國(guó)市場(chǎng) 2001年，聯(lián)想公司在中國(guó)電腦市場(chǎng)上的占有率為30.8％，同年戴爾公司的占有率僅為4.6％；從數(shù)據(jù)來(lái)看，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的較量中，國(guó)內(nèi)老大遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國(guó)際霸主。 這一年中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)總增長(zhǎng)率為23％，當(dāng)年聯(lián)想電腦的增長(zhǎng)率為28.2％，而戴爾的同年增長(zhǎng)率則高達(dá)64.6％，后者迅猛的增長(zhǎng)速度讓所有國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商包括龍頭老大都深深感到了壓力。 另有數(shù)據(jù)表明，在2002年的中國(guó)市場(chǎng)上，戴爾直銷(xiāo)比例是72％～75％左右，其余約25％的產(chǎn)品由于和系統(tǒng)集成商的合作等問(wèn)題則流進(jìn)了渠道中。在前面約75%的銷(xiāo)售量當(dāng)中，商用市場(chǎng)占戴爾總銷(xiāo)量的70％以上，25％左右賣(mài)到中小企業(yè)，家用市場(chǎng)只占5％左右。由數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，作為全球銷(xiāo)量第一的戴爾電腦在中國(guó)市場(chǎng)的主要份額是以商用機(jī)為主，直銷(xiāo)主要面對(duì)的是行業(yè)大客戶(hù)。而在個(gè)人電腦即家用市場(chǎng)的份額只占到了其總體份額很小的一部分。 （2）直銷(xiāo)也要適應(yīng)環(huán)境的改變 戴爾公司在全球電腦的銷(xiāo)售數(shù)量高達(dá)1400萬(wàn)臺(tái)，幫助它取得這么高銷(xiāo)量的主要功臣就是直銷(xiāo)方式。任借直銷(xiāo)方式，戴爾電腦在降低庫(kù)存和提高利潤(rùn)兩方面取得了巨大的成功；同時(shí)，直銷(xiāo)模式也讓廠(chǎng)商與用戶(hù)之間的距離拉近了；廠(chǎng)商也更容易獲得用戶(hù)的信息。當(dāng)面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)時(shí)，戴爾搶得了先機(jī)。 2001年7月，戴爾電腦開(kāi)始面向中國(guó)市場(chǎng)推出了首款固定配置型號(hào)為“速馬”的電腦，其后又推出了多款固定配置的“速馬”電腦。面對(duì)中國(guó)這個(gè)比較特殊的電腦，戴爾公司時(shí)時(shí)刻刻都在對(duì)原有的銷(xiāo)售模式進(jìn)行調(diào)整。但直銷(xiāo)一直在為戴爾的成功起著很重要的作用，那直銷(xiāo)模式也就成為了戴爾電腦決不改變的方針。 戴爾電腦在對(duì)客戶(hù)服務(wù)的時(shí)候一般遵循這么一個(gè)規(guī)律：一貫堅(jiān)持以直銷(xiāo)模式為主來(lái)為客戶(hù)提供產(chǎn)品及服務(wù)，只有在特殊情況下，如某些企業(yè)客戶(hù)需要系統(tǒng)集成商所提供的特別的增值服務(wù)或應(yīng)用軟件時(shí)，戴爾才會(huì)與這些集成商進(jìn)行合作，確?？蛻?hù)的需求得到最有效的滿(mǎn)足。但是在面對(duì)中國(guó)這個(gè)特殊的市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)局面就有點(diǎn)難以掌控。中國(guó)的一些行業(yè)用戶(hù)對(duì)直銷(xiāo)模式還算可以接受，但是相對(duì)家用市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，由于此時(shí)都是個(gè)人選購(gòu)電腦，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)于那些還不能夠直接看到的實(shí)惠就不太信賴(lài)，同時(shí)由于中國(guó)消費(fèi)者還無(wú)法通過(guò)信用卡來(lái)消費(fèi)，存在著支付手段有阻礙的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致中國(guó)大多個(gè)人消費(fèi)者無(wú)法接受直銷(xiāo)這種形式。在不得不面對(duì)這處現(xiàn)實(shí)的同時(shí)，為了繼續(xù)保持戴爾電腦的高增長(zhǎng)并適應(yīng)中國(guó)家用電腦市場(chǎng)的銷(xiāo)售模式，以規(guī)模化生產(chǎn)的固定配置“速馬”電腦應(yīng)運(yùn)誕生。 如此一來(lái)，戴爾電腦在堅(jiān)持直銷(xiāo)模式的大準(zhǔn)則下，又采取了應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的小策略；既大體堅(jiān)持了戴爾和客戶(hù)之間不存在中間環(huán)節(jié)的制度，也為復(fù)雜的市場(chǎng)開(kāi)出了定制化、按訂單生產(chǎn)的妙方。 （3）從銷(xiāo)售產(chǎn)品到挖掘客戶(hù) 客戶(hù)導(dǎo)向如今是一句非常時(shí)髦的企業(yè)管理詞語(yǔ)，但真正全面的客戶(hù)導(dǎo)向卻是戴爾的精髓。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，不論采取何種形式，企業(yè)總不能夠擺脫以自我為主的思想束縛，不論通過(guò)何種方式都在銷(xiāo)售企業(yè)自身的產(chǎn)品，而在戴爾的模式中，真正值得借鑒的是思維定式的轉(zhuǎn)換——將銷(xiāo)售過(guò)程轉(zhuǎn)變成為用戶(hù)信息的收集與反饋過(guò)程。 “克隆”與競(jìng)爭(zhēng)——戴爾電腦建立在直銷(xiāo)模式上的配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，是跳過(guò)渠道、直接面對(duì)終端用戶(hù)而形成的簡(jiǎn)化渠道消耗、低庫(kù)存的低成本模式。它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在于通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)的組織運(yùn)作達(dá)到低成本目的。配送、服務(wù)以及與舊的銷(xiāo)售模式的沖突，都是對(duì)戴爾模式難以成功模仿的原因。 （4）把客戶(hù)信息變成商機(jī) 營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程需要負(fù)擔(dān)物流、資金流與信息流三項(xiàng)重要職能，在所有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，這三項(xiàng)任務(wù)分別在各自的體系中協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而在銷(xiāo)售過(guò)程中，它們又表現(xiàn)出統(tǒng)一性，因此在傳統(tǒng)的模式下，渠道需要同時(shí)承擔(dān)這三項(xiàng)重要的工作。事實(shí)上這本身也導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)能力的制約。銷(xiāo)售的過(guò)程從本質(zhì)上是一種滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的過(guò)程，獲取用戶(hù)的需求信息是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的關(guān)鍵。以往的渠道由于必須承擔(dān)物流與資金流的職能，無(wú)形中將許多通暢的信息渠道拒之門(mén)外，企業(yè)也因此喪失了許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。能否減輕渠道倉(cāng)儲(chǔ)、資金占用等一系列負(fù)擔(dān)，將客戶(hù)的需求信息盡可能的轉(zhuǎn)化為商機(jī)呢？ （5）定制生產(chǎn)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求 作為戴爾成功秘訣的另一項(xiàng)要素，便是提供彈性的定制生產(chǎn)方式。既要保證滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，又要減輕渠道的物流資金壓力，彈性的定制生產(chǎn)是其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。戴爾為消費(fèi)者提供多種配置的產(chǎn)品選擇，而另一家公司，清華同方則是通過(guò)三大系列十余種產(chǎn)品規(guī)格的方式為消費(fèi)者提供選擇。無(wú)論是戴爾還是清華同方，都通過(guò)這種方法最大限度地提供用戶(hù)選擇的機(jī)會(huì)，而另一方面則是通過(guò)各自健全的供應(yīng)鏈管理方式避免因小批量訂單生產(chǎn)可能造成的成本損失。沒(méi)有彈性的定制化生產(chǎn)，就不能夠支持渠道的不同訂貨，也就談不上滿(mǎn)足消費(fèi)者不同的需求。 戴爾的成功固然有其在產(chǎn)品、服務(wù)等方面的過(guò)人之處，但先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與業(yè)務(wù)模式是其根本的制勝之道。 成功的三星伴著經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展奏響的快旋律以節(jié)奏而有力的“五步曲”走在了其他企業(yè)的前頭，而創(chuàng)造世界知名品牌輪胎的三角集團(tuán)在帶我們“千山萬(wàn)水跋涉”的同時(shí)，也給我們帶來(lái)了其突飛猛進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。 文/郭漢堯