找到最適合自己的模式，才能更好地管理內(nèi)部的現(xiàn)金流體系，這并不是紙上談兵，而是對(duì)整個(gè)現(xiàn)金流系統(tǒng)的全面梳理。

    在這個(gè)“現(xiàn)金為王”的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到了現(xiàn)金的重要性，越來(lái)越關(guān)注現(xiàn)金的使用。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金管理沒(méi)有想象中的那么簡(jiǎn)單，我們需要對(duì)現(xiàn)金流的來(lái)源、走向，甚至?xí)r間安排上做到有的放矢，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最大化、合理化配置。那么，現(xiàn)金流的管理模式有哪些？現(xiàn)金流管理的適用方式到底如何？

    對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上有三種現(xiàn)金流的管理模式。

    激進(jìn)型，買(mǎi)下一切

    國(guó)內(nèi)不少企業(yè)都喜歡采取比較激進(jìn)的現(xiàn)金流模式，激進(jìn)型現(xiàn)金流戰(zhàn)略的特點(diǎn)是“求新”——新市場(chǎng)、新機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品、新技術(shù)，用現(xiàn)金把企業(yè)所有想得到的東西都買(mǎi)回來(lái)。當(dāng)面對(duì)一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為如果不能抓住這種變化，就只能選擇用錢(qián)去換市場(chǎng)。

    其實(shí)，在美國(guó)硅谷有很多創(chuàng)業(yè)型的小公司，這些公司中有的甚至只有三四個(gè)人在做研發(fā)，一旦研發(fā)的產(chǎn)品成熟以后，他們往往不會(huì)自己去做進(jìn)一步的生產(chǎn)加工，為什么？因?yàn)閺漠a(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)變需要兩次比較大的投入：一個(gè)是產(chǎn)品成型化的投入，另一個(gè)是商品銷(xiāo)售化的投入。要建工廠、出產(chǎn)品可不是手里有一些錢(qián)就容易搞定的，再加上把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去還需要打市場(chǎng)、建網(wǎng)絡(luò)，這也不是僅靠一點(diǎn)時(shí)間和一些小錢(qián)就能一蹴而就的。因此，這些小的研發(fā)公司有個(gè)非常好的做法，那就是一旦產(chǎn)品成型，就將研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)給有實(shí)力去做的大公司。而大公司在接到產(chǎn)品后也不能輕易冒險(xiǎn)，它們也會(huì)在小公司的背后去看市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里。如此，我們就可以理解為什么英特爾、微軟等很多大的公司現(xiàn)在都在積極搞風(fēng)險(xiǎn)投資。

    由此可見(jiàn)，當(dāng)你決定要采取激進(jìn)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略時(shí)，首先要看你有沒(méi)有這個(gè)實(shí)力來(lái)做這件事情。

    2009年年初，IBM中國(guó)公司通過(guò)大宗交易方式購(gòu)買(mǎi)了2967萬(wàn)股長(zhǎng)虹的股份，成為四川長(zhǎng)虹的第二大股東。當(dāng)時(shí)消息一出，很多企業(yè)家都問(wèn)IBM為什么要收購(gòu)長(zhǎng)虹呢？是不是IBM要進(jìn)軍家電領(lǐng)域？實(shí)際上，IBM此舉正反映了它作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和實(shí)力，它的目的不是自己去經(jīng)營(yíng)，而是要影響整個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境。

    也許很多人會(huì)有這樣的疑問(wèn)，IBM只會(huì)處理信息化的工具，又如何能影響到環(huán)境呢？這個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)“錢(qián)”有了用武之地。IBM用錢(qián)聘請(qǐng)了全球100多家管理顧問(wèn)公司為它做咨詢(xún)，并將這些管理咨詢(xún)公司的智慧吸收變成它自己的產(chǎn)品和服務(wù)，再回饋到市場(chǎng)上，這就是IBM的過(guò)人之處。

    IBM的做法對(duì)我們來(lái)講就是“創(chuàng)新”，尤其是它提出的“智慧地球”理念，分析在全世界的某個(gè)行業(yè)中，總共有多少家公司，其中賺錢(qián)的有多少家，又有哪些是做得比較好的。隨后它通過(guò)投資的形式為這些經(jīng)營(yíng)最好的幾家企業(yè)入股，拿到了該行業(yè)第一手的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)和最新資訊，用來(lái)分析哪一種商業(yè)模式才能做得最好，最后用它自身的智慧輸出，讓做得最好的幾家企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的盈利，也由此實(shí)現(xiàn)了它控制整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展速度的戰(zhàn)略目標(biāo)。至此，IBM已經(jīng)在影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且通過(guò)股權(quán)加智慧的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。

    當(dāng)我們?cè)趯?shí)體經(jīng)濟(jì)時(shí)代還在講功能、講成本的時(shí)候，這些世界上最先進(jìn)的一批企業(yè)已經(jīng)提前進(jìn)入虛擬經(jīng)濟(jì)。虛擬經(jīng)濟(jì)對(duì)現(xiàn)在的實(shí)體經(jīng)濟(jì)起到了一個(gè)極大的提升和改造作用，也時(shí)刻提醒著我們，當(dāng)我們?cè)谶x擇戰(zhàn)略的時(shí)候，要跟企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)合在一起，才能實(shí)現(xiàn)左右手協(xié)調(diào)做事并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。

    防守型，收緊腰包

    雖然激進(jìn)型現(xiàn)金流模式是如此豪邁，但要清楚的是，進(jìn)攻不是在任何時(shí)候都適用。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)位于成熟期甚至向衰退期發(fā)展時(shí)，我們就需要使用防守型管理模式來(lái)應(yīng)對(duì)。

    進(jìn)取很容易，但是學(xué)會(huì)放棄和防守是另一種高明，這才是真正考驗(yàn)人們智慧的時(shí)候，智慧往往是在舍得之中體現(xiàn)出來(lái)的。

    防守型戰(zhàn)略一個(gè)非常重要的特征就是控制企業(yè)的現(xiàn)金流。類(lèi)似于麥當(dāng)勞這樣的行業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，當(dāng)它的產(chǎn)品需求已經(jīng)趨于非常穩(wěn)定的時(shí)候，賺不賺錢(qián)就取決于對(duì)現(xiàn)金流的控制水準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候該類(lèi)企業(yè)現(xiàn)金流的管理模式應(yīng)該是嚴(yán)格控制現(xiàn)金的支出，不必要的開(kāi)支一定要緊縮。這樣做的好處是可以穩(wěn)定企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)金流的經(jīng)營(yíng)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；壞處則是假如這個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，企業(yè)的發(fā)展將可能后勁不足。

    調(diào)整型，有所為，有所不為 

    三種模式里最需要注意的，是調(diào)整型的現(xiàn)金流管理。當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的大環(huán)境使得經(jīng)營(yíng)變得異常困難時(shí)，關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)放棄一些并去抓取一些，這對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。

    有些人十分羨慕餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的高毛利率，餐飲企業(yè)每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，就能看到現(xiàn)金源源不斷地收進(jìn)來(lái)，甚至連餐廳的老板也會(huì)感覺(jué)很賺錢(qián)。但該行業(yè)的經(jīng)營(yíng)有一個(gè)特點(diǎn)，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的資金積累后，為了吸引更多的客戶(hù)和更高層次的人前來(lái)就餐，老板就會(huì)想著要去提高餐廳的標(biāo)準(zhǔn)和檔次。于是，我們就發(fā)現(xiàn)每隔3～5年，餐廳必須要重新裝修，或者搬遷去更繁華的地段繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。如此折騰，把之前賺到的錢(qián)又吐了出去，這就使得餐廳短時(shí)間里看起來(lái)是賺錢(qián)的，但盈利又會(huì)被裝修粉飾了，被房東拿走了。因此這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要做出調(diào)整，要放棄一部分并抓起一部分，來(lái)解決現(xiàn)金支付中的困難。

    采取調(diào)整型現(xiàn)金流戰(zhàn)略有很多方法，一種叫做資產(chǎn)剝離，股權(quán)轉(zhuǎn)讓。還有一種是通過(guò)嚴(yán)格控制現(xiàn)金流，讓它回到一個(gè)正常的循環(huán)軌道上。當(dāng)然，這些都是短期的做法，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是現(xiàn)金流能不能支撐未來(lái)的發(fā)展。

    當(dāng)今，很多企業(yè)家都試圖弄清楚在什么狀態(tài)下可以采取激進(jìn)的現(xiàn)金流策略，什么時(shí)候該采取保守型的現(xiàn)金流策略。但比起采取何種現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇更為關(guān)鍵的是，你到底有沒(méi)有錢(qián)？有句廣告詞叫“有健康就有將來(lái)”，沒(méi)有了健康，就只能做夢(mèng)。同理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，有現(xiàn)金未必能盈利，但至少可能變成盈利；如果沒(méi)有現(xiàn)金流，就連可能也沒(méi)有了。我們不妨一起來(lái)學(xué)習(xí)一下華人首富李嘉誠(chéng)的做法。

    大家都知道碼頭經(jīng)營(yíng)所需的投入很大，收益雖然穩(wěn)定但實(shí)現(xiàn)也很慢，盡管如此卻也吸引了很多大型的投資基金公司和銀行前來(lái)投資。李嘉誠(chéng)作為碼頭運(yùn)營(yíng)商，在進(jìn)行碼頭投資的時(shí)候會(huì)要求兩個(gè)條件：第一，一定要控股51%以上；第二，一定要掌握財(cái)務(wù)的控制權(quán)。這樣要求的原因就在于，企業(yè)可以將碼頭抵押給銀行，套出現(xiàn)金來(lái)去經(jīng)營(yíng)百貨業(yè)。百貨業(yè)的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)很穩(wěn)定，現(xiàn)金庫(kù)存也很大，大量的庫(kù)存現(xiàn)金又可以被拿來(lái)支持房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。房地產(chǎn)雖然是暴利行業(yè)，但是對(duì)現(xiàn)金的需求很大，它所實(shí)現(xiàn)的暴利可以被拿來(lái)投資到碼頭和百貨行業(yè)。通過(guò)“現(xiàn)金—利潤(rùn)—現(xiàn)金”的經(jīng)營(yíng)循環(huán)，我們可以發(fā)現(xiàn)李嘉誠(chéng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心是現(xiàn)金流，其戰(zhàn)略背后是強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支撐力。

    現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略，也需要土壤

    因此可以看出，任何一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，實(shí)際上都需要現(xiàn)金流戰(zhàn)略來(lái)支撐。當(dāng)今中國(guó)大多民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀是頭大、充滿(mǎn)夢(mèng)想但身肥、管理臃腫、消耗大；此外腿瘦、核心乏力、跑不動(dòng)。試想一下，如果一個(gè)腦袋很大，身體很肥，雙腿很細(xì)的人試圖跑起來(lái)，就一定會(huì)摔跤，這就是我們經(jīng)?？吹降摹靶∨肿印爆F(xiàn)象。也有很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，一批老員工逐漸變成了既得利益者，誰(shuí)敢進(jìn)來(lái)就一定把誰(shuí)干掉，導(dǎo)致陳舊的思想嚴(yán)重拖累了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，這就是我們看到的“小老人”現(xiàn)象?，F(xiàn)金流管理戰(zhàn)略在“小胖子”和“小老人”現(xiàn)象存在的企業(yè)里將很難得以順利實(shí)施。