樂(lè)百氏再次成為萬(wàn)眾矚目的焦點(diǎn)。 這家曾經(jīng)以營(yíng)銷(xiāo)、策劃而聞名全國(guó)，在“水世界”叱咤風(fēng)云的企業(yè)，淡出國(guó)人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農(nóng)夫山泉在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)的同時(shí)，樂(lè)百氏2006年虧損上億元，原樂(lè)百氏的員工被法國(guó)達(dá)能大面積清洗。 2000年3月，樂(lè)百氏被法國(guó)達(dá)能收購(gòu)，控股92％，1年后，以何伯權(quán)為首的樂(lè)百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂(lè)百氏正在為其曾經(jīng)的決策付出慘痛代價(jià)。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購(gòu)日益活躍的大勢(shì)下，有夢(mèng)想的中國(guó)民族品牌，應(yīng)該從樂(lè)百氏身上汲取什么樣的教訓(xùn)？ 戰(zhàn)略與文化的“雙輸” 樂(lè)百氏輸了，輸在文化，也輸在戰(zhàn)略。 回顧樂(lè)百氏的發(fā)展歷程，我們甚至可以認(rèn)為，何伯權(quán)們當(dāng)年就根本沒(méi)有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃。何伯權(quán)控制下的樂(lè)百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場(chǎng)開(kāi)拓而輕規(guī)范管理，樂(lè)百氏的產(chǎn)品銷(xiāo)售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當(dāng)產(chǎn)品差異化日益減小的時(shí)候，廣告的作用力就會(huì)趨弱，在這種情況下，對(duì)終端和渠道的控制就至關(guān)重要。在這一點(diǎn)上，樂(lè)百氏的弱勢(shì)日益暴露。而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業(yè)的發(fā)展。這種創(chuàng)業(yè)型的文化，決定了樂(lè)百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安。正因?yàn)榇?，接到法?guó)達(dá)能伸過(guò)來(lái)的橄欖枝之后，樂(lè)百氏迅速地賣(mài)掉了92％的股份，賣(mài)得那么徹底，那么義無(wú)反顧，企業(yè)被跨國(guó)公司控股，創(chuàng)業(yè)者拿錢(qián)走路，從此，企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無(wú)大的干系。 與之相比，同為達(dá)能持股的娃哈哈則可被稱(chēng)之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門(mén)人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱(chēng)霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢(mèng)想的企業(yè)。因此，娃哈哈注重渠道的開(kāi)拓和終端的管理，重視管理過(guò)程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達(dá)能對(duì)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，將企業(yè)的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中。 當(dāng)然，賣(mài)掉企業(yè)變現(xiàn)，本身并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是，如果想變現(xiàn)，又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)家顯然是打錯(cuò)了算盤(pán)。勿庸置疑，一旦資本占了上風(fēng)，企業(yè)的運(yùn)作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權(quán)的樂(lè)百氏，在實(shí)際的公司運(yùn)作中已經(jīng)處于下風(fēng)，不得不按照達(dá)能的思維模式去運(yùn)作，成為達(dá)能全球戰(zhàn)略中一個(gè)普普通通的棋子兒。達(dá)能完全可以按照自己的全盤(pán)規(guī)劃，在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行布局，既便是犧牲樂(lè)百氏，為其持股的其他強(qiáng)勢(shì)企業(yè)消滅一個(gè)對(duì)手，也在情理之中。而與達(dá)能文化整合的失敗，更使得樂(lè)百氏今天的結(jié)局勢(shì)在必然。 賣(mài)掉企業(yè)，意欲何為？ 在國(guó)際化的大潮沖擊下，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始考慮自己的未來(lái)出路。2006年下半年，法國(guó)SEB集團(tuán)收購(gòu)國(guó)內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對(duì)控股股東。雖然這起并購(gòu)案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說(shuō)明，國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)較為知名的企業(yè)，都在成為跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)“侵吞”的目標(biāo)。 我想提醒那些想賣(mài)掉企業(yè)的企業(yè)家，在做這種戰(zhàn)略決策之前問(wèn)自己一句：賣(mài)掉企業(yè)，意欲何為？ 分析企業(yè)家們的心理，想賣(mài)掉企業(yè)不外乎以下幾個(gè)原因：第一，希望企業(yè)借助雄厚的跨國(guó)資本，在市場(chǎng)上占據(jù)更多的份額，更順暢地走國(guó)際化道路。第二，害怕競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)家沒(méi)有充分的自信，不知道在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)會(huì)處于什么樣的位置。第三，不知道企業(yè)的未來(lái)在哪里，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，正如當(dāng)年的樂(lè)百氏。第四，企業(yè)沒(méi)有完善的治理結(jié)構(gòu)，老板太辛苦，在中小型民營(yíng)企業(yè)中尤其如此。 而在為了國(guó)際化而進(jìn)行的收購(gòu)與被收購(gòu)的游戲中，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)有一個(gè)明顯的思維差異：中國(guó)企業(yè)賣(mài)掉自己或者引進(jìn)國(guó)際資本，是想更好地走國(guó)際化道路，跨國(guó)巨擎收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，又是想更好地實(shí)現(xiàn)本土化，它的目標(biāo)很明確，就是為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)而收購(gòu)中國(guó)企業(yè)。它們要么是看中中國(guó)企業(yè)業(yè)已成熟的渠道，要么讓被并購(gòu)的企業(yè)成為其全球的加工制造中心。當(dāng)企業(yè)被賣(mài)了之后，這兩種目的就會(huì)發(fā)生碰撞。而這一點(diǎn)，常常被性急的中國(guó)企業(yè)家們忽略。 那么，假如企業(yè)被賣(mài)掉，企業(yè)的品牌將何去何從？這個(gè)問(wèn)題必須引起有品牌夢(mèng)想的企業(yè)家們重視。要搞清楚，外資并購(gòu)的終極目的是什么？是為投資收益，還是為其全球化的戰(zhàn)略布局？也就是說(shuō)，你引進(jìn)的到底是策略性資本，還是行業(yè)資本？引進(jìn)行業(yè)資本，你就要做好管理權(quán)最終丟失的準(zhǔn)備；引進(jìn)策略資本，譬如投資基金，你必須想方設(shè)法保持企業(yè)的快速發(fā)展。要做到既引進(jìn)資本，又引進(jìn)管理，還能把企業(yè)帶向未來(lái)，并不是一件輕松的事。 文化沖突須警惕 資本是可怕的！在這個(gè)問(wèn)題上，中國(guó)的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準(zhǔn)備。當(dāng)年的迅速出局，也曾令樂(lè)伯氏五元老唏噓不已。但是，當(dāng)你想依靠別人壯大自己的時(shí)候，你必然面臨被踢出局的風(fēng)險(xiǎn)。 文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的見(jiàn)險(xiǎn)也顯而易見(jiàn)。在引進(jìn)資本后，娃哈哈能夠成功，是因?yàn)樽趹c后掌握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，實(shí)際上就是回避了文化沖突。而樂(lè)百氏舊部被清洗，正是文化沖突的結(jié)果。法國(guó)達(dá)能這樣的跨國(guó)巨頭，它重管理、重程序，重視團(tuán)隊(duì)文化，這與樂(lè)百氏靠激情打造出來(lái)的“山寨文化”水火不容，也是樂(lè)百氏業(yè)績(jī)迅速下滑的重要原因。實(shí)質(zhì)上，在國(guó)際性的并購(gòu)整合中，最難的就是文化整合問(wèn)題。而實(shí)現(xiàn)成功整合最好也最簡(jiǎn)單的辦法，就是把被整合企業(yè)的管理干部全部清洗。因此，從達(dá)能的角度來(lái)講，對(duì)樂(lè)百氏舊部的清洗并沒(méi)有什么可指責(zé)的地方——用樂(lè)百氏的舊部走達(dá)能的戰(zhàn)略，本身就是一種錯(cuò)誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的沖突，在由外資并購(gòu)的企業(yè)中不勝枚舉，對(duì)企業(yè)帶來(lái)極大的傷害，甚至導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。 有些企業(yè)家過(guò)分迷戀跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作能力，他們盲目地認(rèn)為，把企業(yè)的一部分股權(quán)賣(mài)給了外資企業(yè)，外方就會(huì)視企業(yè)為自己的生命，這實(shí)際上是一種簡(jiǎn)單的狹隘思維，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家最大的誤區(qū)?？鐕?guó)公司更重視執(zhí)行層面的文化，職業(yè)經(jīng)理人們重管理、講規(guī)則，與民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化格格不入。所以，認(rèn)為“一賣(mài)解千愁”，用賣(mài)解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的想法是不科學(xué)，也是不現(xiàn)實(shí)的。 對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，賣(mài)掉企業(yè)，實(shí)質(zhì)上是在選擇一種新的人生。那么，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要錢(qián)，還是要企業(yè)的未來(lái)發(fā)展？要什么，決定了你的手段是什么。如果你要錢(qián)，你盡可以套現(xiàn)走人；如果你要的是品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，千萬(wàn)不能喪失了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。(文/史永翔，頂峰效益首席顧問(wèn)師)