“最少的錢(qián)買(mǎi)最好的東西”

“最少的錢(qián)買(mǎi)最好的東西”

佳歌公司的孫老板有一句名言：“采購(gòu)的任務(wù)就是拿最少的錢(qián)買(mǎi)到最好的東西”。如果你做不到，換人做。在參加了一個(gè)稱(chēng)為《砍掉財(cái)務(wù)成本的12把砍刀》的著名培訓(xùn)之后，非常有共鳴，更加堅(jiān)定了自己的做法是完全正確的，為此，他將講座的名言傳達(dá)給采購(gòu)和財(cái)務(wù)人員：“二十一世紀(jì)最快的學(xué)習(xí)是：成功的方法拿來(lái)用！”財(cái)務(wù)很受啟發(fā)，也同意這“12個(gè)簡(jiǎn)單、實(shí)用、可操作的贏利工具，一聽(tīng)就明白，一用就見(jiàn)效，成本控制立桿見(jiàn)影、吹糠見(jiàn)米；”贊同“每砍掉一分錢(qián)，企業(yè)增加一分利；每殺死一個(gè)成本，企業(yè)增加一倍利潤(rùn)”的觀點(diǎn)，相信這套“已有2000多家企業(yè)正在使用這套工具，已經(jīng)收到了100%的贏利效果”對(duì)佳歌公司也一定有效果。

按照“砍掉財(cái)務(wù)成本的12把砍刀”，第一個(gè)措施是“設(shè)立專(zhuān)人專(zhuān)崗，專(zhuān)業(yè)審核每一份錢(qián)，把每一分成本當(dāng)成魔鬼殺死，以及建立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)制度和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏”。孫老板原來(lái)在在財(cái)務(wù)就有一個(gè)專(zhuān)人專(zhuān)崗，及專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)制度，“對(duì)每一筆采購(gòu)訂單都要價(jià)格審核，據(jù)此建立專(zhuān)門(mén)的砍價(jià)方法，是專(zhuān)業(yè)殺手的方法，要公司建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，公司經(jīng)常使用的價(jià)格，經(jīng)常使用的采購(gòu)成本，全部?jī)r(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)用電腦儲(chǔ)存著，所以你一旦說(shuō)買(mǎi)什么東西，馬上知道在什么地方有最便宜的，比如說(shuō)供應(yīng)商的目錄，而且這個(gè)供應(yīng)商目錄是全中國(guó)的供應(yīng)商目錄，還有供應(yīng)商當(dāng)中有哪些供應(yīng)商的特點(diǎn)，有些供應(yīng)商是因?yàn)橛行┦裁雌焚|(zhì)比較好，有些供應(yīng)商是因?yàn)閮r(jià)格低，但是他的檔次做的如何，有的供應(yīng)商價(jià)格低，但是服務(wù)比較差還是比較好．他都知道，因?yàn)樗麑?zhuān)業(yè)，因?yàn)樗L(zhǎng)期在這個(gè)工作崗位上”。但實(shí)施起來(lái)根本做不到。因?yàn)檎也坏竭@樣的砍價(jià)專(zhuān)家這種職業(yè)專(zhuān)家，也無(wú)法建立這樣的數(shù)據(jù)庫(kù)。而且市場(chǎng)價(jià)格是天天變，財(cái)務(wù)的砍價(jià)專(zhuān)家只能砍價(jià)。

第二個(gè)方法，也就是“第5把財(cái)務(wù)砍刀—砍采購(gòu)成本：1、競(jìng)標(biāo)砍價(jià)——借刀殺人；2、過(guò)關(guān)斬將——高層出馬；3、直搗黃龍——源頭購(gòu)買(mǎi)；4、動(dòng)之以情——感恩圖報(bào)；5、釜底抽薪——原始單據(jù)?？车舨少?gòu)成本第一個(gè)就是通過(guò)招標(biāo)，不斷開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，孫老板要求是五千塊以上三家，一萬(wàn)塊以上五家，而且不斷的開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，主要的商品，主要的材料必須要有五家以上供應(yīng)商，其中五家里必須有一家是新增的，采購(gòu)部招標(biāo)后說(shuō)完價(jià)格，轉(zhuǎn)到審計(jì)部暈后把關(guān)的時(shí)候，砍價(jià)專(zhuān)家還要進(jìn)行一個(gè)叫背對(duì)背采購(gòu)，就是他基本上不會(huì)看你過(guò)去采購(gòu)的方式，而是在他的數(shù)據(jù)庫(kù)找兩到三家，重新再針對(duì)你這五家供應(yīng)商或者針對(duì)你最后這一家再來(lái)做一次比價(jià)，找到價(jià)格優(yōu)勢(shì)了”。這方法雖然好，但市場(chǎng)上根本沒(méi)有這么多的供應(yīng)商可以讓你挑。

過(guò)關(guān)斬將高層出馬，也是一個(gè)重要方法，于是孫老板基本上每一個(gè)采購(gòu)訂單都要自己親自出面，給對(duì)方的董事長(zhǎng)打電話，或者聽(tīng)說(shuō)對(duì)方董事長(zhǎng)在這里出差，或者過(guò)去出差時(shí)，見(jiàn)一下這個(gè)供應(yīng)商的董事長(zhǎng)。見(jiàn)一下供應(yīng)商總裁，他談一談，拿到一個(gè)最低價(jià)格。最終的結(jié)果是常常因?yàn)橛唵翁?，?duì)方的高層不愿意見(jiàn)遭冷遇，自己陷于日常工作中，自己比采購(gòu)員還要采購(gòu)員。

動(dòng)之以情——可以用的，但問(wèn)題是人情債可是要還的。源頭購(gòu)買(mǎi)也不太管用，要不就比代理還要貴，要不就是廠家根本不賣(mài)。這種方法對(duì)于一些初級(jí)原材料非常管用，例如，買(mǎi)煤到小煤窯的井口價(jià)非常便宜，蔬菜在田頭的價(jià)格也是驚人的低，但加上交通及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，算下來(lái)比從代理買(mǎi)貴的多。2005春節(jié)晚會(huì)的小品《裝修》真實(shí)地發(fā)生在孫老板的公司：鞏漢林買(mǎi)一個(gè)螺絲，比價(jià)議價(jià)最后1毛1一個(gè)，再化77元打的買(mǎi)回來(lái)。人工費(fèi)還沒(méi)有算進(jìn)出呢。

這一招中最狠的就是全民采購(gòu)。如果采購(gòu)員得到的價(jià)格不是最低的則罰款或開(kāi)除。公司里任何人都可以對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品找供應(yīng)商報(bào)價(jià)。但復(fù)雜的技術(shù)含量高的，一定價(jià)格高，沒(méi)有幾個(gè)員工清楚，所以也談不上全民采購(gòu)，廣大員工清楚的也就是辦公用品，日常用品，價(jià)格低，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的，有一次，公司買(mǎi)一個(gè)燈管，一家供應(yīng)商給采購(gòu)員的報(bào)價(jià)是28元，一位員工找到了一個(gè)24元的燈管。孫老板要把采購(gòu)員開(kāi)除，但采購(gòu)員說(shuō)，要開(kāi)除我，也得開(kāi)除價(jià)格審核的，還有開(kāi)除你孫老板，因?yàn)樽罱K價(jià)格審核，確定價(jià)格的是你們。

釜底抽薪——原始單據(jù)，大部分供應(yīng)商根本不給你看原始單據(jù)，就是給你看的的那些少數(shù)供應(yīng)商，都是比較爛的。在成本分解中，利潤(rùn)也是很難確定的。究竟應(yīng)該給多少合適呢？老板給出來(lái)的觀點(diǎn)是：“能砍多少砍多少。供應(yīng)商多賺一分錢(qián)，我們就少一分錢(qián)的利潤(rùn)?！?/p>

最后一個(gè)手段是“第12把財(cái)務(wù)砍刀—砍刀入鞘：1、每周只有1天付款買(mǎi)東西，6天封刀；2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀?！睂O老板還延伸了一下：“最好的采購(gòu)是沒(méi)有錢(qián)就把東西買(mǎi)回來(lái)了”。半年后，基本上和佳歌公司做生意的供應(yīng)商的財(cái)務(wù)部門(mén)都訂下了一條只與佳歌公司的獨(dú)特規(guī)定：“佳歌公司的款不到，不發(fā)貨”。生產(chǎn)線等著財(cái)務(wù)付了款，供應(yīng)商發(fā)了貨，到了生產(chǎn)線再開(kāi)工，公司的計(jì)劃癱瘓了，生產(chǎn)被原材料拖著走，庫(kù)有什么先做什么。

討論：

1.      采購(gòu)成本的控制中有哪些手段？

2.      利潤(rùn)多少是合適的？

點(diǎn)評(píng)：

采購(gòu)價(jià)格是否合理，在許多公司是一個(gè)敏感的課題，因而對(duì)采購(gòu)員申報(bào)的的合同或訂單，公司都另做了一個(gè)流程：價(jià)格審核，但如何對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行核價(jià)呢？

最經(jīng)常使用的是貨比三家。采購(gòu)人員必須拿出三家以上的供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單，采購(gòu)人員或者選擇了最低的供應(yīng)商，或者是有文件證明選擇了性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品。許多組織都采用這種方式。但值得關(guān)注的是，“貨比三家”并不是唯一的和最好的方式。貨比三家并不能保證這三家供應(yīng)商是市場(chǎng)上最低的，也不能保證這三家的產(chǎn)品報(bào)出的最低的。所以，許多組織要求核價(jià)部門(mén)還要做驗(yàn)證，保證得到的價(jià)格最低。方法是核價(jià)人員再到市場(chǎng)去詢(xún)價(jià)，與采購(gòu)人員的報(bào)價(jià)單做真正的核實(shí)。這種方法提供了雙保險(xiǎn)，進(jìn)一步保障了公司能夠得到較低的價(jià)格。但這里有一個(gè)悖論。如果采購(gòu)人員不能得到最低的價(jià)格，為何核價(jià)部門(mén)就能能夠得到最低價(jià)格？如果核價(jià)部門(mén)能夠得到最低價(jià)格的資源，為何不提前與采購(gòu)部門(mén)共享？如果核價(jià)人員比采購(gòu)更加有能力，為何核價(jià)人員不直接去詢(xún)價(jià)。管理的原則是“第一次就把事情做好”。采購(gòu)組織如果三番五次去報(bào)價(jià)，供應(yīng)商也終究會(huì)識(shí)破目的，找到對(duì)策的。再相當(dāng)多的情況下，采購(gòu)是定制產(chǎn)品，供應(yīng)商報(bào)價(jià)是要做方案的，因而會(huì)有成本發(fā)生。我們常常能提到銷(xiāo)售的反應(yīng)是：“你們是不是真想要？如果不是，我就不報(bào)了”，或者隨便報(bào)一個(gè)不靠譜的價(jià)。貨比三家是一把雙刃劍，日積月累，報(bào)價(jià)根本沒(méi)有供應(yīng)商響應(yīng)。所以除了貨比三家，還有一些別的核價(jià)方法。

如果不是定制產(chǎn)品，如標(biāo)準(zhǔn)件，或是初級(jí)原材料，都能夠找到市場(chǎng)價(jià)的。例如鋼材，煤炭，有色金屬，礦石，塑料及化工產(chǎn)品，糧食及畜產(chǎn)品，棉花及其他農(nóng)產(chǎn)品，電子元器件，等等，都可以找到市場(chǎng)的報(bào)價(jià)。只要比較市場(chǎng)價(jià)和采購(gòu)價(jià)，結(jié)論就出來(lái)了。當(dāng)然，采購(gòu)組織得到的價(jià)格不僅僅與采購(gòu)人員的努力和能力有關(guān)，還與公司在市場(chǎng)中與供應(yīng)商較量中得地位有關(guān)。

對(duì)于去曾經(jīng)采購(gòu)過(guò)的產(chǎn)品和物料，可以使用“系統(tǒng)最低價(jià)”的方法。即將過(guò)去的價(jià)格保存在系統(tǒng)中，拿這一次的價(jià)格和過(guò)去的價(jià)格相比較。如果不比歷史數(shù)據(jù)高，包括等于歷史最低值，那么審核通過(guò)，如果不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，審核不通過(guò)，或者采購(gòu)人員提交文件說(shuō)明原因。一旦本次的價(jià)格低于歷史記錄的價(jià)格，本次價(jià)格成為系統(tǒng)價(jià)格。

由采購(gòu)組織內(nèi)部組成談判小組，與固定供應(yīng)商進(jìn)行年度談判，形成年度價(jià)格。采購(gòu)人員只按照公司談定的價(jià)格下訂單而已，采購(gòu)人員不直接單獨(dú)涉及產(chǎn)品的價(jià)格。因而價(jià)格審核只要考察訂單價(jià)格與公司制定價(jià)格一致便可。如果價(jià)格需要變動(dòng)，由公司再次組織談判小組與供應(yīng)商協(xié)商。

采購(gòu)必須從《合格供應(yīng)商名單》中進(jìn)行采購(gòu)，合同中所涉及的價(jià)格和份額都是有供應(yīng)商評(píng)估的結(jié)果中決定的。同樣，采購(gòu)人員不接觸價(jià)格問(wèn)題。價(jià)格審核只考察合同與公司供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果的價(jià)格和份額是否相符即可。

有許多壟斷性產(chǎn)品的價(jià)格是賣(mài)家決定的。貨比三家只有唯一的供應(yīng)商。市場(chǎng)價(jià)格就是銷(xiāo)售方得報(bào)價(jià)。在這種情況下最好核價(jià)部門(mén)要拿到銷(xiāo)售方的官方正式報(bào)價(jià)單。采購(gòu)部門(mén)要有文件有力地支持所付出的價(jià)格。相同情況可以運(yùn)用與寡頭供應(yīng)商的價(jià)格審核。

標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格法，由采購(gòu)，成本和采購(gòu)部門(mén)根據(jù)原材料市場(chǎng)行情、產(chǎn)品的成本構(gòu)成、市場(chǎng)的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售量、及公司的利潤(rùn)訴求，給出公司可以接受的原材料采購(gòu)價(jià)格。一般說(shuō)來(lái)，采購(gòu)希望這個(gè)價(jià)格給的高一些，從而購(gòu)買(mǎi)起來(lái)容易達(dá)到目標(biāo)值。而公司其他部門(mén)也有壓力，生產(chǎn)部門(mén)希望生產(chǎn)成本的空間大一些；設(shè)備希望自己的裕量放得充足；管理費(fèi)用及其他費(fèi)用的分?jǐn)傄惨加幸幌兀?a target="_blank" style="color: black;" >銷(xiāo)售則希望成品價(jià)格低一些，使得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)一些，銷(xiāo)售好賣(mài)一些。因而這個(gè)價(jià)格是各方妥協(xié)、協(xié)商的結(jié)果。但一旦定下了，就形成了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。采購(gòu)人員在實(shí)際操作中所現(xiàn)實(shí)的采購(gòu)價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格相比較，就是審核的依據(jù)。這種方法在工程和項(xiàng)目采購(gòu)中得到廣泛的應(yīng)用。在一些原材料采購(gòu)中也有多見(jiàn)。還有些公司只是做些宏觀控制。要求總體的采購(gòu)價(jià)格低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，以達(dá)到公司的利潤(rùn)目標(biāo)，而每一個(gè)具體的采購(gòu)價(jià)格由采購(gòu)部門(mén)自己控制。這種價(jià)格審核更看重采購(gòu)的成本控制。

外部控制法。在采購(gòu)部門(mén)完成報(bào)價(jià)后，再引入外部組織對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行報(bào)價(jià)，以考核內(nèi)部組織的合理性。而且還可以從外部組織獲得更低的價(jià)格?，F(xiàn)在有類(lèi)似的一些采購(gòu)代理公司，可以提供這樣的服務(wù)。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)價(jià)。這種方法不太多見(jiàn)。同一份合同，由公司內(nèi)部?jī)蓚€(gè)以上的采購(gòu)人員（或小組）獨(dú)立開(kāi)展詢(xún)價(jià)。內(nèi)部組織互相競(jìng)爭(zhēng)，最低者被采納。并計(jì)入采購(gòu)人員的考核結(jié)果。這種方法將價(jià)格的審核轉(zhuǎn)化為操作層的績(jī)效考核。方法不錯(cuò)，但采購(gòu)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)造成的管理問(wèn)題，及采購(gòu)的多重詢(xún)價(jià)成本的上升，與供應(yīng)商的關(guān)系等，都須仔細(xì)考慮。

全民詢(xún)價(jià)。公司內(nèi)部所有人都可以去詢(xún)價(jià)，這些價(jià)格可以作為核價(jià)的基本數(shù)據(jù)。這樣的方法可以得到更多的價(jià)格來(lái)源。并由此找到更低價(jià)的供應(yīng)商。但也不是十全十美，一則，對(duì)于一些通用產(chǎn)品可以這么做，但對(duì)于定制產(chǎn)品和需要設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。沒(méi)有規(guī)格書(shū)或工作說(shuō)明書(shū)SOW，無(wú)法得到真實(shí)的報(bào)價(jià)，還有這種方法具有很大的隨意性，并不能保證每一個(gè)產(chǎn)品都能得到報(bào)價(jià)。

價(jià)格審核有兩個(gè)主要目標(biāo)：一是使得公司所采購(gòu)的物料和產(chǎn)品不斷地降低價(jià)格，或者至少能達(dá)到一個(gè)合理的水平，促使并督促采購(gòu)人員不斷努力去尋找更好的價(jià)格；二是對(duì)采購(gòu)人員的道德行為進(jìn)行管理。防止采購(gòu)者在操作過(guò)程中營(yíng)私舞弊。損害公司的利益，造成道德災(zāi)難。公司在制定其核價(jià)流程時(shí)，首先要明確目標(biāo)，才能選擇相應(yīng)的方法，應(yīng)該注意到，審核也是需要成本的，不但是獲取價(jià)格的成本，還有時(shí)間成本。許多公司存在著經(jīng)常性的緊急采購(gòu)活動(dòng)，不但使得價(jià)格審核沒(méi)有時(shí)間完成，同時(shí)也造成詢(xún)價(jià)的倉(cāng)促。采購(gòu)沒(méi)有辦法找到更低的價(jià)格。也為事后審計(jì)留下問(wèn)題點(diǎn)。采購(gòu)組織要在產(chǎn)品價(jià)格和獲取成本及時(shí)間中找到合適的平衡點(diǎn)。

總之，不同的物料和產(chǎn)品應(yīng)該有不同的核價(jià)方法，不能只用一種手段對(duì)待所有的情形。更重要的是進(jìn)行物料的戰(zhàn)略分析。

在成本分解中，利潤(rùn)的考量是其中重要一項(xiàng)。供應(yīng)商不可能以零利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)（至少不能長(zhǎng)期）為其客戶(hù)提供產(chǎn)品，而買(mǎi)家則希望壓低供應(yīng)商的獲利水平。雙方的博弈最終達(dá)到一個(gè)賣(mài)家買(mǎi)家都能接受的平衡點(diǎn)。無(wú)論如何，公平的交易追求的是合理恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品利潤(rùn)。那么在審核供應(yīng)商報(bào)價(jià)單中成本分解時(shí)，考察利潤(rùn)拿捏應(yīng)注意哪些原則呢？

一：產(chǎn)品或物料簡(jiǎn)單，利潤(rùn)率相應(yīng)低一些，而供應(yīng)商提供的復(fù)雜程度高，技術(shù)含量高的產(chǎn)品或物料，則可以考慮的利潤(rùn)率也相對(duì)高一些。

二：供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品物料產(chǎn)量比較大時(shí)，對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)率應(yīng)比較低，而如果產(chǎn)品或物料生產(chǎn)總量比較低，則相對(duì)應(yīng)供應(yīng)商對(duì)利潤(rùn)率的訴求會(huì)比較高。

三：如果產(chǎn)品或物料的生產(chǎn)同期比較短，則利潤(rùn)率會(huì)低一些，而如果相反，生產(chǎn)同期長(zhǎng)，則其資金利用率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期等，都會(huì)受到影響，而對(duì)全年的總利潤(rùn)產(chǎn)生負(fù)向作用。因而，可能對(duì)本次利潤(rùn)的訴求會(huì)更高。

四：如果供應(yīng)商的表現(xiàn)好，如在質(zhì)量，交期，技術(shù)支持等方面的績(jī)效卓越，與買(mǎi)方的配合比較好，則可以考慮給予利潤(rùn)的提升；而對(duì)于績(jī)效差的供應(yīng)商，利潤(rùn)是調(diào)節(jié)的重要手段之一。注意到，利潤(rùn)可以做為獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商的一種方法。

當(dāng)然以上原則是在了解供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單中得利潤(rùn)及各個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)性的基礎(chǔ)上的措施。了解成本構(gòu)成的采購(gòu)人員長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的不斷積累。

對(duì)這個(gè)案例的最重點(diǎn)的點(diǎn)評(píng)是：采購(gòu)的最重要使命是“保障供應(yīng)”。

最后還是以戴明管理十四條原則為結(jié)束語(yǔ)，戴明為美國(guó)企業(yè)制訂了14條轉(zhuǎn)變管理的原則（The fourteen points for thetransformation of management）。戴明管理方法可謂良藥苦口，因?yàn)樗麑?duì)經(jīng)理們提出了更高的要求，要改變自己，甚至要改頭換腦：

第四條、結(jié)束只以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)的采購(gòu)習(xí)慣（End the practice of awarding business on the basis of price tagalone）。沒(méi)有質(zhì)量的低價(jià)格是沒(méi)有意義的，低質(zhì)量會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開(kāi)支上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)的采購(gòu)習(xí)慣，事實(shí)上，可以減少整體成本開(kāi)支。

1．沒(méi)有質(zhì)量的低價(jià)格采購(gòu)代價(jià)極高

2．用單一供應(yīng)商提供單一零件或服務(wù)