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王為人:筋疲力倦的馬拉松
2016-01-20 12823

筋疲力倦的馬拉松

歐斯是世界最著名的燈具提供商,當下他們正進行著一個大項目:為市場提供一種與眾不同的新型的節(jié)能燈。市場部預計前景非??春?,所以這個項目由總部領導掛帥,由好幾個國家的不同部門的人員共同組成。經(jīng)過協(xié)商討論,最終的決定是設計在德國完成,生產(chǎn)完全OEM,在中國廣東的幾家供應商中選出外包方。經(jīng)過考察,入圍了幾家供應商,他們都能夠勝任這個節(jié)能燈項目的生產(chǎn)。

項目到了采購部,采購部經(jīng)過考慮,決定在這幾個供應商之間進行招標。主要原因是公司的KPI指標中有一項是提高采購中招標的比率。而對這個項目有興趣,有能力的供應商有五家以上,競爭性比較充分。事實上,招標過程比較順利,供應商反應都很積極。最終選定了一家價格最低,而且其他各項都符合條件的供應商:浩旗公司。

浩旗公司非常配合,也表示了積極的愿意,隨后歐斯和浩旗公司簽訂了合同。浩旗公司著手根據(jù)規(guī)格書開模打樣品,他們對這個項目投入了很多精力,加班加點,保證質量。歐斯也催的很急,很快一個月后樣品就呈送到了歐斯,采購部將樣品送到德國的工程部門進行認證。由于認證程序非常繁瑣,認證過程歷時了七個月。在這期間,歐斯沒有主動聯(lián)絡浩旗,浩旗公司也通過各種渠道打聽過幾次,但是卻石沉大海,音訊全無。樣品通過后,又由德國總部的供應商管理部門進行了一次現(xiàn)場審核。審核通過后,要求供應商進行小批量試生產(chǎn)。歐斯又火急火燎的催,三十五天后試生產(chǎn)的首件和幾個樣品重新又要送到德國的工程部進行認證。這個認證過程又花費了五個月。所幸認證也順利通過了。

項目轉到了采購操作部門,采購員再次和浩旗談判,要求供應商VMI(供應商管理庫存)和六十天的付款周期。浩旗此時赫然而怒:這些條件在最初招標時并沒有提出,此時提出來有些出乎意料和突兀;而歐斯的采購員認為VMI和六十天付款帳期都是公司對供應商的基本要求,是約定俗成的規(guī)矩,不存在出爾反爾的托詞。經(jīng)過兩次商談未果,采購員正準備采取何種策略迫使供應商就犯時,歐斯收到浩旗公司的一份商務信函,主要內容是說:經(jīng)過浩旗公司管理層的考慮,董事會的批準,決定中止和歐斯公司節(jié)能燈項目的合作。

這時市場部的準備工作已經(jīng)就緒,就等待新產(chǎn)品面世了,卻出現(xiàn)了這種始料未及的狀況,這個項目不得不暫時擱置。公司項目組負責人對此非常不滿,但也無可奈何,想不出對策。隨即,采購員決定破例退讓一步:答應可以貨到即立刻付款,但浩旗公司態(tài)度堅決,仍然不同意。采購員被逼無奈,又退讓了一步,不要求VMI了,庫存也歐斯公司自己備了,浩旗公司仍執(zhí)迷不悟,堅持不再同歐斯公司做任何生意,浩旗認為歐斯在與之合作中,并沒有表示任何誠意,還總是猶豫不決,決策拖延,進展速度太慢。浩旗甚至還表示:今后浩旗及其子公司都不會參與歐斯任何的招標活動。

采購部門只能再將中標的次低的一位供應商拉進來,重新進行一輪合同、樣品、現(xiàn)場審核、小批量試生產(chǎn)及談判過程,而整個過程,緊趕慢趕,還是使得新產(chǎn)品上市的時間延長了9個月。

采購員在談到這個項目時都憤憤不平,認為浩旗公司根本沒有資格和歐斯講條件。居然要和歐斯——世界級的大公司——甩大牌。今后要找機會修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意,你也難找到修理的機會了。

 

討論:

1. 在整個過程中歐斯公司的組織內部存在哪些問題?如何可以做的更好一些?

2. 是什么導致供應商斷絕和歐斯的合作?盡可能多地列出供應商內部潛在的原因。有什么措施可以避免這種結果?

 

點評:

在評價這個案例中,許多人認為是有三點沒有做好,第一,采購在招標時應該同時選兩家供應商,以防止有一家供應商中途退出,或無法完成生產(chǎn)任務時,另一家可以立刻擔當起來,可以引申到即使現(xiàn)在沒有出現(xiàn)這種情況也不能保證未來這家供應商不會有別的情況出現(xiàn),而是使得供應商中斷。

第二個明顯可糾正的錯誤是一開始就把所有的條件寫在合同里,就不會有以后的事情了,招標定下來以后再提出各種各樣的要求,還不如在招標時,將標書寫清楚寫詳細了。

第三個錯誤是項目管理溝通沒有做好,將項目的進度、現(xiàn)狀及時和供應商溝通,不會造成供應商的誤解,認為我們在猶豫不決,搖擺不定,供應商一直在揣測這個項目是不是要往下做,到底給誰做都成了一個未知數(shù)。溝通,讓供應商知道項目的進展情況和進度,可以使供應商對項目樹立信心。

還有一個重要因素沒有考慮到的就是,在招標是我們對待供應商的態(tài)度是敬而遠之,這是為了招標的需要,供應商為了中標,也進行了殘酷的競爭。采購的思維方式是:中標是給供應商的獎勵,而供應商獲得合同之后還在回味艱難的過程,舔撫流血的傷口。絕對沒有對采購的獎勵有油然而生的感激之情。這種情緒不會不帶到后續(xù)的工作中,采購應該深刻地體會到供應商的這種情緒,在中標之后,盡力主動修補供應商關系,善待供應商。

供應商斷然決然地中斷合作,還有一個重要的原因是,恐懼采購方在未來還會有源源不斷的新要求冉冉而生。開始核算出來供應商可以贏利的項目,做到后來就變成賠錢的買賣了,當斷不斷,必留后患。從招標的流程來說,當最終敲定供應商后,不應該再修改條款。但許多招標過程中并沒有嚴格執(zhí)行。招標后隨意改動的例子比比皆是。

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