試玉要燒三日滿(mǎn)，辨材須待七年期”。白居易的這句詩(shī)很值得回味，但如果今天的管理者還是像古老的封建時(shí)代那樣，用如此之長(zhǎng)的時(shí)間去觀(guān)察和辨識(shí)出自己團(tuán)隊(duì)需要的人才，那么，這樣的管理者注定是要被市場(chǎng)拋棄，被時(shí)代淘汰。同白居易的時(shí)代已經(jīng)完全不同，今天的管理者沒(méi)有多少時(shí)間去慢慢仔細(xì)地觀(guān)察和評(píng)估已經(jīng)入職的員工，雖然有各種各樣系統(tǒng)的評(píng)測(cè)人才工具，但實(shí)際操作中，有多少管理者會(huì)把這樣的測(cè)試題目給那些看起來(lái)并不重要的員工測(cè)試？這種現(xiàn)實(shí)決定，管理者必須要擁有屬于自己的“辨才之眼”，從而迅速找到最需要尊重的員工以及員工們所需要的各自不同的尊重方式。同時(shí)，正如上節(jié)所說(shuō)，擁有這樣的“辯才之眼”你還能學(xué)會(huì)更好地為員工做出必要的職業(yè)規(guī)劃。中層管理培訓(xùn)不過(guò)，從員工中找到團(tuán)隊(duì)最需要的人，并不是管理者相當(dāng)容易做到的，這既需要管理者充分的經(jīng)驗(yàn)，也需要他能夠耐心和細(xì)致地從員工的具體行動(dòng)細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)員工的能力特長(zhǎng)乃至性格優(yōu)勢(shì)。

只有當(dāng)管理者像打量未來(lái)的團(tuán)隊(duì)之星那樣仔細(xì)觀(guān)看每個(gè)員工，才是對(duì)員工最大的尊重——因?yàn)楣芾碚卟辉敢夥胚^(guò)他們?nèi)魏慰梢园l(fā)掘的潛能，并能夠?qū)⑺麄兺频阶呦虺晒Φ牡缆飞稀＿@里有一個(gè)曾國(guó)藩的“辨才“故事，這個(gè)故事雖然不會(huì)發(fā)生在當(dāng)代職場(chǎng)，但一樣可以給管理者留下深刻的印象：某天，有三名官員來(lái)到曾國(guó)藩的官署，此時(shí)恰巧曾國(guó)藩本人不在，于是手下便安排這三人在院中等待。良久之后，曾國(guó)藩才回到官署，他沒(méi)有讓人通報(bào)，而是悄悄在走廊下仔細(xì)觀(guān)看這三人的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)他們其中一人在不停地打量院內(nèi)的花草樹(shù)木、庭中的桌椅擺設(shè)，另一人規(guī)規(guī)矩矩地低頭肅立，但眉毛已經(jīng)緊緊地糾結(jié)在一起，而第三個(gè)人在抬頭看著天上的浮云，看起來(lái)氣定神閑。接著，曾國(guó)藩走進(jìn)廳堂讓這三人依次進(jìn)來(lái)對(duì)答。他發(fā)現(xiàn)，不停打量庭院的那位官員對(duì)答如流，和自己談的最為投機(jī)。而相比之下，第二位官員只能很謹(jǐn)慎地按原則說(shuō)話(huà)，最后那名看云的官員話(huà)雖然不多，卻總是一針見(jiàn)血地能說(shuō)出自己的看法。等到面試結(jié)束，曾國(guó)藩讓第一位官員做了負(fù)責(zé)迎來(lái)送往的虛職，第二位則派去掌管錢(qián)糧，第三位則獲得了相當(dāng)高的職位。對(duì)此，曾解釋說(shuō)，第一個(gè)人善于觀(guān)察和揣摩，他將來(lái)用在具體業(yè)務(wù)上的能力肯定不多，做公共關(guān)系，是他的拿手好戲；第二個(gè)人老實(shí)本分，很講原則，因此可以負(fù)責(zé)財(cái)務(wù) ；第三個(gè)人始終氣定神閑，不急不躁，而且說(shuō)話(huà)非常有觀(guān)點(diǎn)有思考，可見(jiàn)是具有相當(dāng)水平的人才，因此委以高位。看起來(lái)，曾國(guó)藩的“辨才”能力只在觀(guān)察和談話(huà)中，而且他對(duì)人才的觀(guān)點(diǎn)和認(rèn)識(shí)也并不一定適用于今天。但同時(shí)，他又有非常值得當(dāng)下管理者學(xué)習(xí)的一面——對(duì)員工的尊重。

今天，不少企業(yè)的管理者常常習(xí)慣將員工分為“好員工”和“壞

員工”兩種，人為地制造員工之間的差別，不僅不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的團(tuán)

結(jié)，更不利于讓員工獲得他們想要的尊重感。職業(yè)化培訓(xùn)首先，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)承認(rèn)員工之間必然存在的性格和能力差異，務(wù)實(shí)地將他們放在不同的角度來(lái)進(jìn)行觀(guān)察，讓你的“辨才之眼”具備更多的包容性。比如，能敏銳看到員工的缺點(diǎn)，但也要思考這樣的缺點(diǎn)是不是具有可塑性，能不能放在另一個(gè)環(huán)境下轉(zhuǎn)換成優(yōu)點(diǎn)。這樣的例子其實(shí)并不算少，我曾經(jīng)知道一個(gè)非常喜歡在上班時(shí)上網(wǎng)聊天的員工最后被管理者引導(dǎo)成為單位局域網(wǎng)系統(tǒng)的第一把管理好手。這樣的“改造”如果離開(kāi)了包容性強(qiáng)的“辨才之眼”，是無(wú)法想象的。其次，管理者要學(xué)會(huì)去為了特定的利益而“辨認(rèn)”出特定的人才，知道自己的團(tuán)隊(duì)需要什么，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)本身的熟悉和了解，更是對(duì)未來(lái)員工的尊重。打比方說(shuō)，團(tuán)隊(duì)如果是一塊需要填補(bǔ)的拼圖，那么，管理者只有知道自己在尋找什么形狀的拼圖塊，才能將他們從眾多員工中找出來(lái)，并賦予他們更加重要的使命。這種狀態(tài)下的員工，感受到的尊重才是發(fā)自?xún)?nèi)心的真誠(chéng)感。

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