百個(gè)品牌為何被寶潔丟棄？

“少即是多。”這條設(shè)計(jì)界的圭臬現(xiàn)在出自寶潔 CEO 雷富禮（A.G. Lafley）之口，表達(dá)了另外一層含義。

8 月 1 日，雷富禮在重掌寶潔帥印 14 個(gè)月后投下一顆重磅：未來(lái) 2 年，砍掉寶潔旗下半數(shù)品牌，數(shù)量高達(dá) 90 到 100 個(gè)，最終留下為寶潔貢獻(xiàn)了 95% 利潤(rùn)的大約 80 個(gè)品牌。

“市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了，我們的消費(fèi)者已經(jīng)不想要那么多選擇。誰(shuí)不想生活簡(jiǎn)單、方便！”雷富禮在截至 7 月 31 日的 2013 財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)投資者分析電話會(huì)議中說(shuō)，“寶潔將會(huì)變成一個(gè)更精簡(jiǎn)、更不復(fù)雜、更易于管理經(jīng)營(yíng)的公司?！?/span>

他沒(méi)有公開(kāi)具體哪些品牌會(huì)被砍掉，但表示管理層已經(jīng)一致通過(guò)將會(huì)剝離那些在過(guò)去 3 年中銷售額增長(zhǎng)率低于 3% 的品牌。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu) Sanford C. Bernstein & Company 分析師 Ali Dibadj 預(yù)測(cè)幫寶適、吉列、汰漬這些明星品牌基本上毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，而一些不知名的品牌，比如美妝品牌 Graham Webb 極有可能被淘汰。

“我不在乎規(guī)模大小，我關(guān)心的是它是不是消費(fèi)者的選擇”，雷富禮在在接受采訪中說(shuō)，一些大品牌也可能會(huì)被剝離，如果它們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的話，比如 lams “愛(ài)慕斯”寵物食品品牌的年銷售額實(shí)際上也在 10 億美元的量級(jí)。

受金融危機(jī)之后全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，寶潔在過(guò)去幾年一直都面臨著提升銷售額和削減成本的壓力。來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力也越來(lái)越大，寶潔利潤(rùn)增長(zhǎng)率從 2006 年到 2012 年一路下滑，過(guò)去 13 個(gè)季度有 9 個(gè)季度營(yíng)收都不及華爾街預(yù)期。

雷富禮此次的計(jì)劃絕不對(duì)不是一時(shí)興起，從 2012 年開(kāi)始，雷富禮就以董事的身份主導(dǎo)寶潔前任 CEO 麥睿博(Robert McDonald)推出的成本削減計(jì)劃。

2012 年 2 月，麥睿博宣布將實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)削減成本 100 億美元，其中有 60 億美元將通過(guò)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)，10 億美元是通過(guò)降低營(yíng)銷費(fèi)用及提高投資回報(bào)率來(lái)完成，剩下的 30 億美元?jiǎng)t是通過(guò)降低間接費(fèi)用。

2012 年 11月，麥睿博在集團(tuán)消費(fèi)者分析紐約年度會(huì)議（Consumer Analyst Group of New York）上再次強(qiáng)調(diào) 5 年內(nèi)縮減 10 億美元的營(yíng)銷預(yù)算，并宣布全球縮減 5700 個(gè)工作崗位，大約 1000 個(gè)崗位都是市場(chǎng)和品牌營(yíng)銷人員。

緊接著就是這次雷富禮大刀闊斧的精簡(jiǎn)計(jì)劃。雷富禮在 2000 年到 2009 年擔(dān)任寶潔 CEO 一職，2009年辭任后“欽點(diǎn)”麥睿博接任，麥睿博當(dāng)時(shí)被選中 CEO 的原因有三個(gè)：擅長(zhǎng)品牌和廣告營(yíng)銷；公司并購(gòu)（主導(dǎo)過(guò)吉列品牌的收購(gòu)）；對(duì)新興市場(chǎng)的營(yíng)銷有經(jīng)驗(yàn)。

但上任后遇到了經(jīng)濟(jì)衰退，可以說(shuō)運(yùn)氣不佳。不過(guò)從內(nèi)部原因來(lái)看，營(yíng)銷、收購(gòu)和新興市場(chǎng)都是短期主義的有效方法，但事實(shí)的情況是，在數(shù)字營(yíng)銷時(shí)代寶潔原來(lái)的營(yíng)銷方法失效了，每年近 100 億美元的支出并沒(méi)有帶來(lái)更多的銷售，寶潔此前也公布過(guò)要成為一個(gè)“數(shù)字公司”，但并沒(méi)有太大成效；而由并購(gòu)帶來(lái)的品牌擴(kuò)張和聯(lián)保在剛好遭遇歐美經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，中產(chǎn)階級(jí)人口規(guī)模變小，需求也就變?。恍屡d市場(chǎng)的發(fā)展并不如預(yù)期想象的好，比如從 2009 年到 2012 年寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率約為 8%，高峰時(shí)期曾達(dá)到過(guò) 20%。

這些都導(dǎo)致麥睿博的成本削減計(jì)劃并未成效，另外一個(gè)至關(guān)重要的原因是股東不信任麥睿博，對(duì)于他啟動(dòng)的變革計(jì)劃都不支持。寶潔主要投資者，對(duì)沖基金經(jīng)理 William A. Ackman 去年還倡議董事會(huì)罷免麥睿博。

雷富禮在 2013 年重回 CEO 職位后，做的第一件事就是宣布重組計(jì)劃，把原來(lái)的美容，男士剃須，織物等家庭護(hù)理，嬰兒方面家庭護(hù)理，健康護(hù)理 5 大業(yè)務(wù)部門(mén)整合為 4 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)：全球嬰幼、女性和家庭護(hù)理；全球美容；全球健康清潔；全球織物和家居護(hù)理。

麻省理工斯隆管理學(xué)院的麥克爾·施拉格（Michael Schrage）將雷富禮領(lǐng)導(dǎo)寶潔的時(shí)代分為雷富禮 1.0 時(shí)代（2000年－2009年）和雷富禮 2.0 時(shí)代（2013 年至今），前一個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略是“專注于創(chuàng)新”，任期內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了許多新的品類，比如海飛絲，玉蘭油等；現(xiàn)在的戰(zhàn)略則是“創(chuàng)新地專注”，專注于寶潔貢獻(xiàn)了 95% 的利潤(rùn)和 90% 的銷售額的 80 個(gè)品牌。

雷富禮是二八原則的忠實(shí)擁躉，他認(rèn)為 20% 的客戶（或渠道）會(huì)為公司帶來(lái) 80% 的利潤(rùn)；20% 的研發(fā)會(huì)為公司帶來(lái) 80% 的有價(jià)值的產(chǎn)品特性和功能；20% 的員工會(huì)創(chuàng)造 80% 的技術(shù)能力；20% 的供應(yīng)商會(huì)提供 80% 的原材料和資源；20% 的營(yíng)銷會(huì)制造 80% 的影響。

而在眾多二八法則當(dāng)中，最重要的應(yīng)該是 20% 的品牌貢獻(xiàn) 80% 的營(yíng)收和利潤(rùn)。知情者透露，過(guò)去一年寶潔請(qǐng)了咨詢公司為它們做了大量的數(shù)據(jù)分析，比較各個(gè)品牌銷售、成本、利潤(rùn)優(yōu)劣等。現(xiàn)在，他已經(jīng)很清楚那 20% 在哪里，這有可能是雷富禮的二八原則最絕決地發(fā)揮一次作用。

寶潔到底遇到了什么問(wèn)題？

從這張圖上，你可以看到，從 2004 年 到 2013 年，寶潔的銷售額和凈利潤(rùn)幾乎都處于停滯狀態(tài)，而利潤(rùn)增長(zhǎng)率像是經(jīng)歷了高臺(tái)跳水一樣，從 25% 到 6%，尤其是從 2010 年到 2012 年在麥睿博任期內(nèi)的 3 年，全部都是負(fù)增長(zhǎng)，難怪寶潔主要投資者 William A. Ackman 急的跳腳，要罷免麥睿博。

寶潔前任 CEO 麥睿博是如何解決問(wèn)題的？

2012 年初，麥睿博宣布將實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)削減成本 100 億美元，其中有 60 億美元將通過(guò)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)，10 億美元是通過(guò)降低營(yíng)銷費(fèi)用及提高投資回報(bào)率來(lái)完成，剩下的 30 億美元?jiǎng)t是通過(guò)降低間接費(fèi)用，比如降低供應(yīng)鏈上的各種消耗。寶潔全球約有 7.5 萬(wàn)家供應(yīng)商，每年支付給供應(yīng)商和廣告代理公司的費(fèi)用總額大約在 500 億美元左右。

2012 年底，麥睿博在集團(tuán)年度會(huì)議上再次強(qiáng)調(diào) 5 年內(nèi)縮減 10 億美元的營(yíng)銷預(yù)算，并宣布全球縮減 5700 個(gè)工作崗位，大約 1000 個(gè)崗位都是市場(chǎng)和品牌營(yíng)銷人員。

你從下面這張圖可以看到寶潔是一個(gè)營(yíng)銷見(jiàn)長(zhǎng)的公司，近三年每年的營(yíng)銷花費(fèi)都將近 100 億美元，同時(shí)，在銷售額幾乎沒(méi)有什么增長(zhǎng)的情況下，營(yíng)銷占銷售額的比例卻在不斷提高，這說(shuō)明寶潔營(yíng)銷效率變低。巨額的廣告費(fèi)用并沒(méi)有帶來(lái)更多的銷售。

而從接下來(lái)的這張圖你會(huì)看到，寶潔廣告營(yíng)銷成本所占運(yùn)營(yíng)成本比重也越來(lái)越高，這同樣說(shuō)明寶潔在營(yíng)銷方面的投資回報(bào)率變低的問(wèn)題。

寶潔現(xiàn)任 CEO 雷富禮解決問(wèn)題的方式？

先是業(yè)務(wù)重組，降低管理成本，然后就是精簡(jiǎn)品牌，進(jìn)行瘦身

2002 年，為了拯救陷入困境的寶潔，雷富禮曾更換了 30 名集團(tuán)高管，裁員 9600 個(gè)工作崗位。這一次雷富禮重回 CEO 職位后，做的第一件事就是宣布重組計(jì)劃，把原來(lái)的 5 大業(yè)務(wù)部門(mén)整合和 4 大業(yè)務(wù)部。這通常意味著開(kāi)始降低管理成本。

從下圖可以看到業(yè)務(wù)重整前后的營(yíng)收狀況。

會(huì)被雷富禮砍掉的品牌有哪些？

寶潔現(xiàn)在一共有將近 200 個(gè)品牌，雷富禮計(jì)劃砍掉將近 100 個(gè)品牌。寶潔有 26 個(gè)品牌的年銷售額在 10 億美元以上，14 個(gè)品牌銷售額在 5 億到 10 億美元之間，其余品牌的年銷售額均在 5 億美元以下。非核心品牌體量過(guò)大，也是導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本過(guò)高的一個(gè)原因。

可以預(yù)測(cè)會(huì)被雷富禮拋棄的品牌，一種是在過(guò)去 3 年銷售增長(zhǎng)率低于 3% 的，年銷售額低于 1 億美元的非核心品牌基本上都會(huì)被淘汰，不過(guò)雷富禮說(shuō)也不會(huì)完全按照“規(guī)?！?，比如寵物食品品牌 Lams（愛(ài)慕斯）的年銷售也在 10 億美元的量級(jí)。

非核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌很可能會(huì)被雷富禮出售，比如 2007 年 3 月出售德寶面巾紙業(yè)務(wù)，2008 年出售 Folgers 咖啡品牌；2009 年出售吉夫花生醬業(yè)務(wù)等，這次的寵物食品品牌可能都會(huì)被出售。

另外一些不知名的品牌預(yù)測(cè)也會(huì)被砍掉，比如美妝品牌 Graham Webb，兒童牙刷品牌 Zooth，洗衣品牌 Fab 和 Trojan，剃須品牌 Perma Sharp，護(hù)發(fā)品牌 Fekkai 等。

一定會(huì)被雷富禮留下的品牌？

寶潔 80 個(gè)品牌貢獻(xiàn)了 95% 的利潤(rùn)和 90%的增長(zhǎng)，明星品牌汰漬、佳潔士、玉蘭油、幫寶適、吉列肯定都會(huì)被留下。在寶潔 840 多億美元年銷售當(dāng)中，汰漬創(chuàng)造了 261 億美元，幫寶適也已經(jīng)成為寶潔第二大營(yíng)收來(lái)源，為 261 億美元，雷富禮在采訪中表示嬰幼產(chǎn)品被淘汰的數(shù)量會(huì)比其它類別少。玉蘭油的 195 億美元排在第三。

26 個(gè)銷售額超過(guò) 10 億美元的品牌被留下的幾率也都挺高。

寶潔其實(shí)一直在瘦身

從下圖可以看到寶潔自 2005 年之后出售的品牌及業(yè)務(wù)，食品品牌是最明顯的，盡管寵物食品品牌 lams， Eukanuba，Natura占寶潔寵物護(hù)理業(yè)務(wù)去年銷售額約 80%，寶潔還是決定以 29 億美元價(jià)格出售給瑪氏。

最后看一看寶潔在中國(guó)的品牌以及市場(chǎng)表現(xiàn)吧

寶潔在中國(guó)有 22 個(gè)品牌，其中有 8 個(gè)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)和全球市場(chǎng)一樣好，比如幫寶適、汰漬、佳潔士、護(hù)舒寶等。但寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力，除了營(yíng)銷失效，還面臨著來(lái)自歐萊雅、聯(lián)合利華國(guó)際品牌，以及中國(guó)本土品牌廣州立白和納愛(ài)斯的競(jìng)爭(zhēng)，比如在洗衣粉和肥皂品類中，根據(jù)歐睿咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)，2012 年本土品牌廣州立白和納愛(ài)斯集團(tuán)兩家公司的市場(chǎng)份額已達(dá)到 27.6%，而寶潔的份額為 7.6%，聯(lián)合利華為 6.6%。

作者：胡瑩 李會(huì)娜 高宇馨   

從“不錯(cuò)”到“卓越”，

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