在過去43年中，美的的銷售收入年均增長速度超過20%。多年的快速增長之后，美的快車的駕駛者們終于開始放慢行駛的速度，2011年底，有關美的裁員的消息更令外界矚目。

2011年以來，家電行業(yè)的增速已經明顯放緩。宏觀經濟景氣下降，消費者捂住錢包。而實施多年，曾一度為家電企業(yè)貢獻千億營收的家電下鄉(xiāng)政策，也在2011年接近尾聲，農村市場銷量大幅增長的年代，似將遠去。美的2011年上半年整體銷售增長亦接近40%，但是從下半年開始，美的集團增長速度開始下降。“如果說近40年，美的集團速度能打100分的話，2011年則只是打80分。”美的集團一名內部人士向記者表示。美的電器的凈資產收益率從2010年的25%以上，下降到了2011年前三季度的15%，盈利能力大幅下降。

美的集團，這個家電業(yè)的騰訊，擴張的邏輯與騰訊一樣，先靜觀對手動作，等看到有利可圖的機會之后，再大舉進入，高歌猛進，并干掉或超越競爭對手，可謂后來者居上。這一做法一度令其飽受詬病，但配合營銷優(yōu)勢，也讓它迅速躋身中國白電前三強的行列。當行業(yè)處于高速發(fā)展階段，“美的速度”這種重規(guī)模的擴張方式，值得推崇，但是當行業(yè)增速放緩，則必然面臨危機風險，就像一個人跑得過快，突然遇到障礙是容易摔倒的！

正是基于這樣的思考，美的開始“慢”了。2011年7月22日，在美的集團2011年半年度工作會議上，“轉變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉型”被全面提上日程，轉型的首要目標為“從注重增長數(shù)量轉為注重增長質量”。

“我們轉型，不是指我們現(xiàn)在碰到危機了，做企業(yè)一定要看得長遠一點。”2011年11月1日，何享健接受《財經》記者專訪時強調：“未雨綢繆勝于亡羊補牢。”

現(xiàn)在到了美的“練內功”的時候了。美的確定的轉型具體分為三個方面：從注重增長數(shù)量向注重增長質量轉型、從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精細管理轉型。轉型的核心就是要告別之前的“野蠻生長”。此前，美的集團對各個事業(yè)部進行的績效考核包括規(guī)模、贏利、品質等方面，其中規(guī)模為最重要的考核指標，一般占考核分的40%左右，新上馬項目甚至要占70%的考核分，贏利排在第二位，品質考核居尾。

以前太注重規(guī)模增長了，轉型之后，美的對事業(yè)部的規(guī)模增長幾乎不做要求，轉型之后主要要求事業(yè)部提升利潤。這樣一來促使個事業(yè)部做新項目的欲望很大，因為要持續(xù)增長，是為了增長而增長。

美的今天的“快”與“慢”，我們要辯證地思考：

“快”是超越對手、贏得先機、與時俱進、快速發(fā)展！

“慢”是主動調整、減低風險、修煉內功、蓄勢待發(fā)！

從危機管理的角度來看，“快”是通過迅速做大，獲得更多市場份額，增強自身的競爭力和影響力來降低企業(yè)經營的風險；“慢”是通過主動調整和適時轉型來降低由于快速發(fā)展遺留下來的隱患與風險！