先進(jìn)的東西不見得都是好東西 簡單又傳統(tǒng)的東西也不見得都是落伍的 從九十年代初期開始，一些臺灣企業(yè)首先在大陸提出通路扁平化的概念，就是砍掉大經(jīng)銷商，縮小經(jīng)銷商的覆蓋區(qū)域，大量成立駐地營業(yè)機構(gòu)，直接掌控當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道和終端。說來說去，這通路扁平化的矛頭所指就是經(jīng)銷商，直接削弱經(jīng)銷商的功能，否定經(jīng)銷商的市場作用，讓廠家自己來掌握市場。在隨后的幾年里，眾專家也紛紛站出來說，提出經(jīng)銷商消亡論，這是大勢所趨，這是未來營銷的發(fā)展方向所在，洋專家土專家都認(rèn)可這通路扁平化，更是推波助瀾，于是乎，大陸眾企業(yè)紛紛效仿，把大經(jīng)銷商砍成小經(jīng)銷商，把省級總經(jīng)銷商分拆成每個地級市都有經(jīng)銷商，有的企業(yè)還把經(jīng)銷商的通路劃分開，在同一個城市市場里，同時讓三家經(jīng)銷商來做，一個做傳統(tǒng)批發(fā)，一個做現(xiàn)代終端，一個做封閉渠道~~~。 當(dāng)然，從帳面上算起來，這通路扁平化好處的確不少，完善銷售網(wǎng)絡(luò)，貼近市場，增加客戶群，提升市場反映速度，從根本上提升銷量（或許能翻幾個幾番什么的），等等，總而言之，就是能賺更多的錢，眾廠家老板也就是沖這個去的，當(dāng)然了，這通路扁平首先付出的是成本，會直接帶來營銷成本的上升，例如要增加人員數(shù)量，增加駐外機構(gòu)的費用，增加市場經(jīng)營費用等等，但沒關(guān)系，沒有投入那有產(chǎn)出，費用總是要投入一點，不過，這點投入與通路扁平化之后所帶來的收益相比，也就不算什么啦。 至今，這通路扁平化的風(fēng)已經(jīng)吹了十來年了，許許多多的企業(yè)老板都接受這套做法，砍經(jīng)銷商，設(shè)分公司辦事處，增加業(yè)務(wù)人員數(shù)量，增加直營比例~~~?？墒?，事實上的收益呢？事實上的收益是大多數(shù)企業(yè)的贏利狀況并沒有太多的改善，贏利狀況沒有明顯改善是因為銷量的提升有限，但這人員費用，駐外機構(gòu)管理費用，市場銷售費用卻直線上升．兩者相加，導(dǎo)致了利潤的下降 這事實通路扁平化之后，費用上升不難理解，可為什么銷量會和預(yù)想中的不一樣，不升反降呢？問題出在四個方面，或者說，在通路扁平化的規(guī)劃設(shè)計時，未曾考慮到位的四個方面： 一：老經(jīng)銷商的抵觸問題 被廠家收回了經(jīng)銷權(quán)，或者被廠家壓縮了經(jīng)銷區(qū)域，不但帶來經(jīng)濟收益上直接損失，同時也是個很沒面子的事情，惹得經(jīng)銷商老板們大為不爽，這廠商之間的關(guān)系迅速惡化，甚至是激化，對廠家的所作所為，老經(jīng)銷商絕不會無動于衷的，必然會采取各種方式的報復(fù)措施，例如迅速引進(jìn)同類產(chǎn)品，直接和原有廠家形成競爭關(guān)系，散步針對原有廠家的負(fù)面信息，破壞廠家及產(chǎn)品在本地的市場形象，設(shè)置障礙，組織原有廠家的產(chǎn)品銷售或是市場活動的有效執(zhí)行，等等等等，總之，千方百計也不能讓這些廠家有好日子過，老經(jīng)銷商的這些針對性攻擊行為，將給廠家市場規(guī)劃的落實帶來相當(dāng)多的麻煩，新的經(jīng)銷商開發(fā)不出來，渠道和零售客戶的信任度下降，老經(jīng)銷商承接的同類產(chǎn)品在市場又直接形成競爭關(guān)系，困難重重。由于老經(jīng)銷商的抵制和破壞，導(dǎo)致整個市場的崩潰，這事并不鮮見． 二．非本土化作戰(zhàn)的高成本和高風(fēng)險 絕大多數(shù)企業(yè)都想走出眼前這二畝三分地，走向全國市場，可是，中國市場跨度之大，區(qū)域特性差異度之高，乃是世界第一等，這種高度不均衡的市場環(huán)境中，企業(yè)也就很難使用某種統(tǒng)一的思維和方式來做市場，尤其是在面對一些風(fēng)土人情差異很大的市場時，原來設(shè)計的市場策略往往很難湊效，這將直接導(dǎo)致營銷成本的增高，且企業(yè)派駐在異地的分支機構(gòu)在運作上存在不少問題，由于廠家駐外機構(gòu)的員工大多是有廠家總部派出去的，對當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情熟悉程度有限，也沒多少在當(dāng)?shù)氐娜嗣}基礎(chǔ)，更是難以借用當(dāng)?shù)氐母黝愘Y源，這做市場是要花錢的，要花大錢的，可是，沒有那一個企業(yè)有足夠的市場費用來開發(fā)及管理市場，任何一家企業(yè)都存在資源的局限性，都得要想方設(shè)法借用外面的資源，例如是在資金，人員，儲運等等方面，尤其是合作者（客戶）的資源。特別是在客戶溝通，渠道建設(shè)，終端進(jìn)場等等方面，廠家親自做和交給經(jīng)銷商，這成本可差大了，可能是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打個電話就能搞定的事情，企業(yè)駐地機構(gòu)就得花錢。此外，對本地市場情況缺乏足夠的熟悉了解，在策略制定時難免會有些盲區(qū)，導(dǎo)致存在風(fēng)險因素。在當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)營活動執(zhí)行時，若是出點什么問題，由于缺少在當(dāng)?shù)氐恼嗣}和社會關(guān)系，往往能把小事整成大事情出來。一般來說，企業(yè)的駐外機構(gòu)若在當(dāng)?shù)爻鳇c什么事，若是處理不及時不到位，所帶來的損失往往要超過這個駐地機構(gòu)當(dāng)年所創(chuàng)造的全部利潤。 三．業(yè)務(wù)人員本身的技能水平問題 通路扁平化所帶來的特點之一是經(jīng)銷商數(shù)量大為增加，這經(jīng)銷商的數(shù)量增加了，企業(yè)自然也得增加業(yè)務(wù)人員，許多企業(yè)老板把這問題看的太簡單，缺人？那就招人好了，現(xiàn)在外面最不缺的就是人，貼一份招聘啟事出去，能收個幾百份簡歷回來?？墒?，招人容易用人難，有幾個業(yè)務(wù)人員真正具備管理經(jīng)銷商的水平？并且，國內(nèi)企業(yè)的員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系普遍較為落后，尤其是面對短期內(nèi)迅速增加的業(yè)務(wù)人員，更是缺少相對應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的水平良莠不齊，這業(yè)務(wù)人員的自身的水平得不到保證，也就別指望業(yè)務(wù)人員能對經(jīng)銷商有多少管理成效了。管理成效下降，自然又得導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷量貢獻(xiàn)和利潤利益貢獻(xiàn)難以保證。一些“水貨”業(yè)務(wù)人員還能導(dǎo)致廠商關(guān)系的惡化。 四，企業(yè)老板的管理能力與水平 管理十來個業(yè)務(wù)人員不復(fù)雜，可要是管理大量的業(yè)務(wù)人員，這管理方式和手段就不是簡單的復(fù)制和放大就行了，技術(shù)上的難度要增加很多，對整體性和系統(tǒng)性的要求也高很多，但是，許多企業(yè)老板對自己太自信了，認(rèn)為自己管理十幾個業(yè)務(wù)人員和上百個業(yè)務(wù)人員都不在話下，自己照樣可以玩得轉(zhuǎn)，可是，這現(xiàn)實是殘酷的，世界上最復(fù)雜的事情恐怕就是這管理中國人了，絕非那般簡單，管理人數(shù)的增加，帶來的將是管理難度數(shù)倍的增加，人是一切問題的根本，不把這個人事管理問題整明白了，啥也別玩了，在當(dāng)前，中國企業(yè)的生產(chǎn)管理水平已達(dá)到歐美發(fā)達(dá)國家九十年代中后期的水平，但是，這人事管理水平只及歐美發(fā)達(dá)國家二十年代的水平，為什么差這么多？為什么會有如此糟糕的人事管理水平？其根本原因就是出自國人骨頭里那種人人相輕的思想特性在作怪。誰都看不起誰，老板更是看不起下屬員工，自然也就不可能去尊重下屬員工，考慮問題只是從自己的主觀出發(fā)，也就沒多少人性化的因素在里面，直接出現(xiàn)各類管理問題。那么，為什么會出現(xiàn)人人相輕的思想呢？這主要是因為人生價值取向的不同，中國人的人生價值取向就是征服他人（西方是征服自然），既然是把征服別人作為自己的人生價值所在，又怎么會尊重這些有可能或是已經(jīng)被征服的呢？所以導(dǎo)致出現(xiàn)了人人相輕的思維特性。 但是，這是我們文化因素中的劣根所在，屬于歷史遺留下來，具體形成原因方面筆者就不在此細(xì)細(xì)分析了，總之，這是整個民族的問題，沒法解決，但要面對，問題，許多老板不愿意面對，并不認(rèn)為這里有什么問題，而是過于堅持自己的管理思維，對自己的管理思想過于自信，也就不愿意更多的去學(xué)習(xí)和提升自己的管理水平，即便是在面臨大量出現(xiàn)問題時，老板們也是習(xí)慣性的把責(zé)任都推卸到員工頭上，很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出問題了~~~~~，糟糕的管理，導(dǎo)致了員工的忠誠度下降，流失率增高，以及企業(yè)內(nèi)耗增大，而業(yè)務(wù)人員是企業(yè)與經(jīng)銷商的紐帶，發(fā)展這業(yè)務(wù)人員身上的這一切管理問題，又將導(dǎo)致對經(jīng)銷商的管理成效不升反降。 通路扁平化這個浪潮，著實卷了不少企業(yè)進(jìn)去，聽起來是比較時髦，也很先進(jìn)，可這玩意掙錢嗎？經(jīng)銷商數(shù)量和業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加，所帶來的對管理系統(tǒng)性和復(fù)雜的更高要求。是一般企業(yè)所玩不轉(zhuǎn)的。試問，作為企業(yè)老板，你自己能管理得好那么多經(jīng)銷商嗎？自己的業(yè)務(wù)人員都到了那個水平了嗎？經(jīng)銷商的數(shù)量上去了，銷量一定也會同步上升嗎？首先上升的是恐怕是管理和營銷成本吧。依筆者這些年的工作所見，十個企業(yè)事實通路扁平花，怕是一個賺二個平七個虧，筆者認(rèn)為就以當(dāng)前的企業(yè)管理水平和老板的管理思路，大多數(shù)企業(yè)不適合做通路扁平化，還不如回歸到傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商模式，就是那種簡單的大包干， 從宏觀角度而言，社會的專業(yè)化分工是大勢所趨，術(shù)業(yè)有專攻嘛，無論是大而全，還是小而全，其實是不符合社會發(fā)展規(guī)律的，話不說遠(yuǎn)，單說這個市場銷售工作，還不如讓專業(yè)的銷售商（也就是經(jīng)銷商）來做。生產(chǎn)企業(yè)就是做生產(chǎn)的，銷售和市場類的工作要比生產(chǎn)復(fù)雜的多，其中變數(shù)也大得多，生產(chǎn)和銷售的專業(yè)度完全不一樣，在當(dāng)前，許多生產(chǎn)企業(yè)的老板自己是做生產(chǎn)出身，對銷售和市場并不是很懂，也不專業(yè)，在市場策略的制定和規(guī)劃上常常鬧出許多笑話，更重要的是，這些不專業(yè)的指令和判斷將導(dǎo)致市場經(jīng)營中出現(xiàn)許多方向性的錯誤。 減少自己的業(yè)務(wù)人員，減少經(jīng)銷商數(shù)量，減少廠家直營，把具體的市場工作交給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商做，是一個明智的選擇，發(fā)展新型的大經(jīng)銷商將是未來的市場經(jīng)營重點，再者，企業(yè)的市場資源畢竟是有限的，不可能顧及到每一塊市場，而充分的調(diào)用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源則可以很好的解決這一問題。尤其是在人力資源管理水平普遍較低的狀態(tài)下，最佳簡單的辦法就是減少自己的員工（業(yè)務(wù)人員），也就是減少管理矛盾，除此之外，采用經(jīng)銷商制的好處還有很多，例如利用經(jīng)銷商對本地市場的熟悉和了解，大大提升工作效率,利用經(jīng)銷商的現(xiàn)金進(jìn)貨，增強企業(yè)的現(xiàn)金流，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全。