戰(zhàn)略的重要性 1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別 一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是一個(gè)整體架構(gòu)，通常比較宏觀。而戰(zhàn)術(shù)是一種方法、手段，比較微觀。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有一些方法和手段。美國(guó)和阿富汗之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，美國(guó)靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國(guó)的支持，至少聯(lián)合國(guó)的安全理事會(huì)不能對(duì)它投反對(duì)票，這是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國(guó)、英國(guó)、法國(guó)，甚至俄羅斯的態(tài)度對(duì)它就比較重要，這是戰(zhàn)略。具體到戰(zhàn)爭(zhēng)本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對(duì)付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來(lái)占領(lǐng)阿富汗？這本身也是一個(gè)大的戰(zhàn)略。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次。 2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系 推演到市場(chǎng)行銷(xiāo)，也是一樣的邏輯。做一個(gè)市場(chǎng)行銷(xiāo)，要有一個(gè)大的框架，它本身是一個(gè)大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術(shù)。有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不分，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場(chǎng)里，一天到晚想它的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，在一個(gè)應(yīng)該考慮的比較簡(jiǎn)單的方法與工具里，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒(méi)分清楚。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒(méi)有大的框架，沒(méi)有宏觀的想法，就開(kāi)始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力。 【案例】 肯德基進(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。有人說(shuō)肯德基在中國(guó)可能會(huì)影響到中國(guó)人的飲食文化，它可能會(huì)傷害到中國(guó)現(xiàn)有的餐飲市場(chǎng)，它很可能改變中國(guó)人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。不過(guò)肯德基自己說(shuō)，“我們不是可怕的肯德基（因?yàn)榍懊嬗腥藢?xiě)過(guò)一本書(shū)，叫做《可怕的麥當(dāng)勞》），我們是善良的肯德基”。這句話怎么解釋?zhuān)科鋵?shí)這是它的戰(zhàn)略問(wèn)題?？系禄鶑膩?lái)就沒(méi)有認(rèn)為，他們出來(lái)賣(mài)肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門(mén)，相反的，肯德基還花了不少錢(qián)來(lái)教育、訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。在北京，肯德基就花了不少錢(qián)來(lái)培訓(xùn)其它的餐飲業(yè)?？系禄@樣認(rèn)為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯?xiàng)l，而沒(méi)有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無(wú)聊，也太枯燥了。應(yīng)發(fā)揚(yáng)快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場(chǎng)卓有成效地做起來(lái)。所以肯德基寧愿花錢(qián)去教育其它的中國(guó)餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。因?yàn)檫@個(gè)大戰(zhàn)略關(guān)系到它的格局，關(guān)系到未來(lái)肯德基在中國(guó)怎么發(fā)展。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進(jìn)行教育，或是從哪幾家開(kāi)始教育，這牽扯到戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。有這個(gè)大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。 韓國(guó)三星能有今天這樣一個(gè)規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來(lái)做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國(guó)三星毅然決然地投向了高科技。不過(guò)三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國(guó)總部開(kāi)了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來(lái)的瓶頸。最后決定每個(gè)人發(fā)誓，寫(xiě)下一個(gè)宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績(jī)來(lái)，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。三星最近的口號(hào)就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機(jī)做出來(lái)了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。 二三年前還默默無(wú)聞的三星，這幾年來(lái)突飛猛進(jìn)，三星手機(jī)何以能在短短的兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名呢？這是因?yàn)椋孩偎炎约憾ㄎ粸楦呖萍?；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品上。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個(gè)戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個(gè)三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2002年評(píng)選世界ＩＴ公司100強(qiáng)，韓國(guó)三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。 【案例】 韓國(guó)汽車(chē)業(yè)目標(biāo)鎖定全球第三。全世界生產(chǎn)汽車(chē)第一名是美國(guó)通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國(guó)福特。美國(guó)和日本名列世界前兩名，以汽車(chē)公司來(lái)講，前面四名是美國(guó)和日本包辦，韓國(guó)如果把目標(biāo)定為前三名，那就只能輸給美國(guó)的通用和日本的豐田，如果以國(guó)家來(lái)講，那就是美國(guó)和日本以外它必須是第三大汽車(chē)王國(guó)了。韓國(guó)人把時(shí)間定在2010年，要使韓國(guó)發(fā)展為世界第三大汽車(chē)強(qiáng)國(guó)。 從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)看，韓國(guó)人如果要把他的汽車(chē)推成世界第三強(qiáng)，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點(diǎn)。①解決它的原料問(wèn)題；②解決它的技術(shù)問(wèn)題；③解決它的市場(chǎng)問(wèn)題。這三點(diǎn)如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車(chē)工業(yè)國(guó)家。因?yàn)椋孩夙n國(guó)本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車(chē)工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問(wèn)題；②韓國(guó)汽車(chē)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國(guó)對(duì)韓國(guó)汽車(chē)的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車(chē)大國(guó)，或是它的汽車(chē)被稱(chēng)為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來(lái)了。 提起白色家電，中國(guó)人想必都不會(huì)陌生，韓國(guó)ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標(biāo)指向中國(guó)。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來(lái)，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。它把未來(lái)賭注統(tǒng)統(tǒng)都?jí)涸谥袊?guó)，從1993年以來(lái)就開(kāi)始慢慢的在中國(guó)投資，很快地就超過(guò)了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個(gè)數(shù)字仍然在不斷地?cái)U(kuò)大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機(jī)在世界上仍然排前十名?，F(xiàn)在它認(rèn)為它的一切、它的未來(lái)、它最終的賭注就壓在中國(guó)。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。 而韓國(guó)人如果想在中國(guó)賣(mài)電冰箱，它絕對(duì)不會(huì)忘記中國(guó)有家公司叫做海爾。讓人們來(lái)看看韓國(guó)ＬＧ的電冰箱。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺(tái)電冰箱是不會(huì)有人買(mǎi)的；電冰箱的檔次如果做得太低，國(guó)內(nèi)就會(huì)有很多同行跟它競(jìng)爭(zhēng)，所以它就會(huì)把檔次做到中高價(jià)位和中高等級(jí)，太貴了沒(méi)人要，太便宜了競(jìng)爭(zhēng)者太多。韓國(guó)ＬＧ電冰箱的特點(diǎn)要具備容量大，品質(zhì)好，外觀新，而且價(jià)錢(qián)還要合理，才可以打入中高階層的社會(huì)，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場(chǎng)。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略如果錯(cuò)了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒(méi)有用，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者太多。可是戰(zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術(shù)的前面，做任何市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)，做任何企業(yè)都應(yīng)這樣。 【案例】 未來(lái)的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書(shū)房里、臥室里，夸張一點(diǎn)，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國(guó)，那肯定是長(zhǎng)虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競(jìng)爭(zhēng)者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進(jìn)。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國(guó)的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。 要打進(jìn)一個(gè)市場(chǎng)首先把自己的戰(zhàn)略、框架設(shè)定好，韓國(guó)的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。 【案例】 在化妝品里，有一家法國(guó)公司歐萊雅。很多法國(guó)人都認(rèn)為，是沒(méi)有辦法跟美國(guó)的路華龍、亞斯藍(lán)帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。因?yàn)槊绹?guó)的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣(mài)場(chǎng)里，或是擺在一些超市里賣(mài)，被稱(chēng)為二流的化妝品?？蔁o(wú)心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣(mài)場(chǎng)來(lái)增加渠道網(wǎng)；②開(kāi)始購(gòu)并別國(guó)的化妝品來(lái)重新包裝、組合利用它的市場(chǎng)擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)，重新奠定它的品牌地位。沒(méi)有想到歐萊雅經(jīng)過(guò)這幾年來(lái)的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達(dá)到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷(xiāo)售量的第一位。也許品質(zhì)還不是第一，但是它先以量取勝。接下來(lái)，它就在美國(guó)有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說(shuō)服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國(guó)公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國(guó)跟他們平起平坐，讓美國(guó)人覺(jué)得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國(guó)人開(kāi)始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹?guó)是世界上化妝品銷(xiāo)售量最大的國(guó)家，歐萊雅只要在美國(guó)敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國(guó)家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來(lái)它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專(zhuān)柜經(jīng)營(yíng)非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達(dá)到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷(xiāo)售量最大的化妝品公司。最后這個(gè)ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見(jiàn)歐萊雅這個(gè)戰(zhàn)略是非常成功的。這是從再包裝的角度來(lái)思考的。 【案例】 全世界家具銷(xiāo)售最好的企業(yè)是宜家家居。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷(xiāo)售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購(gòu)網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價(jià)格買(mǎi)下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢(qián)印成一本一本的實(shí)錄，免費(fèi)塞進(jìn)每一家的信箱里，這筆錢(qián)其實(shí)是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個(gè)社區(qū)。沒(méi)多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買(mǎi)家具。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷(xiāo)售公司。其實(shí)最強(qiáng)大的是它的采購(gòu)策略，它在各地采購(gòu)家居，而且有快速的行銷(xiāo)網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。 盡量避開(kāi)戰(zhàn)略的盲點(diǎn) 在制訂戰(zhàn)略時(shí)，很可能會(huì)有一些盲點(diǎn)，就是滿(mǎn)以為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，但結(jié)果卻是錯(cuò)的。 【案例】 2002年上海的大賣(mài)場(chǎng)里，進(jìn)來(lái)一個(gè)巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒(méi)有正式進(jìn)入上海以前，上海第一大賣(mài)場(chǎng)是家樂(lè)福，上海本身有個(gè)強(qiáng)大的華聯(lián)超市，堪稱(chēng)為中國(guó)便利店里的第一名。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷(xiāo)售網(wǎng)。從2002年開(kāi)始進(jìn)來(lái)另外一家美國(guó)南方公司，它真正的擁有者其實(shí)是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。進(jìn)入中國(guó)上海后，四家公司競(jìng)爭(zhēng)很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺(tái)灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國(guó)的正大集團(tuán)。這四家爭(zhēng)奪的結(jié)果，臺(tái)灣統(tǒng)一獲勝，臺(tái)灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營(yíng)得非常成功，再加上臺(tái)灣人對(duì)內(nèi)地文化非常了解，所以臺(tái)灣的統(tǒng)一代理進(jìn)入上海，一個(gè)非常正確的決策。而星巴克這家美國(guó)公司在我國(guó)上海的經(jīng)營(yíng)就是臺(tái)灣統(tǒng)一做的，臺(tái)灣統(tǒng)一代理美國(guó)的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)發(fā)它的市場(chǎng)。他們從中國(guó)開(kāi)始邁向第一，如果有機(jī)會(huì)再發(fā)展到十萬(wàn)家。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣(mài)場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。它跟家樂(lè)福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來(lái)，四家超市展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者也樂(lè)于看熱鬧。誰(shuí)便宜就去誰(shuí)家買(mǎi)東西。其實(shí)圈地求生究竟是不是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來(lái)，對(duì)方也不見(jiàn)得害怕，對(duì)方只挑你的習(xí)見(jiàn)店，挑個(gè)四五家，開(kāi)在習(xí)見(jiàn)店的隔壁，與其打來(lái)打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習(xí)見(jiàn)店的對(duì)面，我就在你的對(duì)面開(kāi)四家，找四個(gè)習(xí)見(jiàn)店打，打下去以后就讓?xiě)?zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個(gè)市場(chǎng)攻下來(lái)了。 圈地求生是個(gè)戰(zhàn)略，但不見(jiàn)得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說(shuō)華聯(lián)不會(huì)成功，這個(gè)案例給人們一個(gè)很大的思考。如果你是華聯(lián)，知道外資要進(jìn)入搶占你的市場(chǎng)，你會(huì)圈地求生嗎？如果是家樂(lè)福，知道沃爾瑪要過(guò)來(lái)，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開(kāi)在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題了。戰(zhàn)略先想好，再?zèng)Q定戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。戰(zhàn)略沒(méi)有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。 好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的要求 戰(zhàn)略是個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，像作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)一樣，要有一貫性。至于戰(zhàn)術(shù)要有一些彈性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅(jiān)持這個(gè)原則不能違背。企業(yè)搞市場(chǎng)，打一個(gè)產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來(lái)，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對(duì)不能夠違反到戰(zhàn)略。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒(méi)有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤(pán)皆輸。 如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū) 避免抽象化、空泛化和表面化 不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。抽象就是不夠明確、很空泛，沒(méi)有針對(duì)性；當(dāng)然，更不能表面化，沒(méi)有量化。應(yīng)量化到每一個(gè)精確的時(shí)間、過(guò)程、細(xì)節(jié)、否則一旦虛無(wú)，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企業(yè)都容易犯一個(gè)毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很容易把它無(wú)限上升到一個(gè)空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細(xì)節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略很空洞，不切實(shí)際，最后就沒(méi)有什么指導(dǎo)綱領(lǐng)可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術(shù)了。 【案例】 由于中國(guó)聯(lián)通這幾年的成長(zhǎng)得非常快，而且整個(gè)企業(yè)也非常好，所以中國(guó)聯(lián)通董事長(zhǎng)楊賢足先生最近在中國(guó)的企業(yè)家中得到肯定，被當(dāng)選為中國(guó)著名的企業(yè)家。楊先生有句口號(hào)經(jīng)常被中國(guó)聯(lián)通拿出來(lái)作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)，“按國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)建好隊(duì)伍”。無(wú)論它是一個(gè)口號(hào)還是個(gè)目標(biāo)，或是個(gè)理想和希望，人們應(yīng)認(rèn)真研究的是，國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該如何去定義，如果說(shuō)這是個(gè)未來(lái)要努力的目標(biāo)，也就是中國(guó)聯(lián)通要朝這個(gè)方向去發(fā)展，如果把這個(gè)當(dāng)作一個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，那么國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該怎么去做。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。中國(guó)聯(lián)通在國(guó)際上稱(chēng)得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點(diǎn)兒，在東半球，中國(guó)聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點(diǎn)兒，在亞洲地區(qū)中國(guó)聯(lián)通算是一流嗎？再把目標(biāo)進(jìn)一步縮小，在中國(guó)，中國(guó)聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長(zhǎng)江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長(zhǎng)安大街附近一流嗎？問(wèn)這個(gè)話的真正用意就是，應(yīng)先在北京市做成一流，再?zèng)Q定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再?zèng)Q定在中國(guó)華北是不是一流，在中國(guó)地區(qū)是不是一流，再?zèng)Q定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國(guó)際上是不是一流。所以一開(kāi)始就講國(guó)際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。于是就會(huì)有人說(shuō)，反正不是國(guó)際一流，也不知道從哪個(gè)一流開(kāi)始，就變成不做了。 如果先在北京朝陽(yáng)門(mén)外一流，目標(biāo)是中國(guó)移動(dòng)，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時(shí)候成為國(guó)際一流，那時(shí)再看著辦，至少先做成北京一流吧。它強(qiáng)大的對(duì)手就在旁邊——中國(guó)移動(dòng)。中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)到底誰(shuí)一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認(rèn)真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個(gè)國(guó)際一流的路途將是多么的遙遠(yuǎn)。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對(duì)不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無(wú)。否則勢(shì)必會(huì)失去了作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)。因?yàn)檫@種綱領(lǐng)太空泛，沒(méi)有量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)小的時(shí)段、每一個(gè)很小的空間，那么這個(gè)戰(zhàn)略就很可能會(huì)流于空泛、流于空洞。 不能輕視收集情報(bào) 既然要做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，收集情報(bào)是非常重要的。中國(guó)人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報(bào)和信息，往往是日本在這方面更厲害。他們對(duì)于每一個(gè)情報(bào)的搜集、市場(chǎng)的調(diào)查都做得非常周密并且認(rèn)真。 【案例】 小李一次在日本和三菱公司談判鋼鐵的事情，他們打算買(mǎi)小李的鋼卷回去加工，然后外銷(xiāo)。因?yàn)殇摼硭麄儸F(xiàn)在不想做，想用小李的。于是坐下來(lái)談，他問(wèn)小李，聽(tīng)說(shuō)你們的鋼卷最近漲價(jià)？小李說(shuō)是的，每一噸146美元。他笑笑說(shuō)，好像比以前貴，小李說(shuō)，原料、人工都漲了嘛。小李想都沒(méi)想到他回頭輕輕地叫了另外一個(gè)日本人的名字，那個(gè)人馬上就站起來(lái)說(shuō)，你們臺(tái)灣不產(chǎn)鐵砂，你們的鐵砂來(lái)自美國(guó)東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美元，然后你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國(guó)東岸送到西岸，一噸是多少多少美元，然后你們臺(tái)灣人喜歡用北京便宜的韓國(guó)船——“韓金”，所以根據(jù)我們的調(diào)查，每一噸的運(yùn)費(fèi)是多少多少美元，那么加上保險(xiǎn)費(fèi)，到了臺(tái)灣時(shí)，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調(diào)費(fèi)我們查過(guò)了，下崗的時(shí)候一噸是多少多少美元，貴公司手上有五六百部卡車(chē)，我們知道，你們是用自己的卡車(chē)送的，按照一般的成本你們是多少多少美元，送到你們公司開(kāi)始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照臺(tái)灣現(xiàn)在的水電和人工水準(zhǔn)，一噸加工費(fèi)用大概是多少多少美金，你們臺(tái)灣人做生意喜歡有20%的利潤(rùn)，所以乘上1．2出廠時(shí)應(yīng)該是多少多少美元，然后又用了你們的貨車(chē)，送到高雄港再加上多少多少美金，這一次裝的是我們?nèi)毡居痛?，送到橫濱港，下船一噸是123元。 小李都聽(tīng)呆了，他在那兒講，小李就呆了。小李一看手表，中午12點(diǎn)了，乘機(jī)站起來(lái)說(shuō)，來(lái)來(lái)來(lái)，先吃飯?jiān)僬f(shuō)，化解了這場(chǎng)尷尬。這個(gè)日本人居然不放過(guò)小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒(méi)關(guān)系，買(mǎi)賣(mài)不成情誼在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣(mài)，還有六家臺(tái)灣公司，別的臺(tái)灣人愿意賣(mài)給我們的。來(lái)來(lái)來(lái)，吃飯。 那兩個(gè)小時(shí)小李真是非常的痛苦，因?yàn)樾±钪老挛鐑牲c(diǎn)馬上就到了，同不同意按照他的價(jià)格賣(mài)呢？如果同意，就表示小李亂講，那個(gè)146元是亂算的，如果不同意那兩萬(wàn)噸的生意就不見(jiàn)了。這等于自己打了一個(gè)嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯(cuò)了。就只好按照他的價(jià)格賣(mài)掉了，還說(shuō)我們回去重新再?gòu)?fù)算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報(bào)搜集不精確所造成的惡果。所以日本人在跟別人做生意時(shí)，不管日本人的腦子好不好，他們的情報(bào)搜集可真是一流的。 做買(mǎi)賣(mài)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報(bào)和戰(zhàn)情分析。要把市場(chǎng)中的資料詳細(xì)地收集，認(rèn)真地計(jì)算，小心地規(guī)劃，再坐到談判桌上跟對(duì)方說(shuō)話。你要先弄清楚自己，搞清楚市場(chǎng)再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，不要戰(zhàn)情、通報(bào)、分析等方面的詳細(xì)情況都沒(méi)有，就坐在那兒開(kāi)始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果出去跟別人談判，打個(gè)鼻青臉腫，才知道自己瞎講。所謂通報(bào)就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來(lái)分析。市場(chǎng)、對(duì)手、產(chǎn)品、價(jià)格等方面在變化，都需要隨時(shí)注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來(lái)好像很勇敢、努力、賣(mài)命，其實(shí)都是毫無(wú)意義地空打一場(chǎng)無(wú)謂的戰(zhàn)爭(zhēng)，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不明確，既沒(méi)有量化細(xì)節(jié)，也不具體，更沒(méi)有搜集情報(bào)，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，能打贏戰(zhàn)爭(zhēng)嗎？ 【案例】 美國(guó)ＩＢＭ公司由盛而衰的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)一共有三個(gè)：①贏在兵役原則。美國(guó)ＩＢＭ當(dāng)初規(guī)模化起來(lái)，這是它贏的秘訣；對(duì)在切入時(shí)間上，時(shí)機(jī)挑得好。信息產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)70年代時(shí)開(kāi)始起飛，到了20世紀(jì)80年代開(kāi)始成熟，到了90年代開(kāi)始創(chuàng)新，ＩＢＭ都參與此役，而且躬逢其盛，結(jié)果選好了切入時(shí)機(jī)；②輸在主觀自大。日本東芝公司到美國(guó)去打個(gè)人電腦時(shí)，ＩＢＭ認(rèn)為東芝只能在自家的門(mén)縫中生存，沒(méi)想到東芝靜悄悄地在美國(guó)打開(kāi)了他的ＰＣ市場(chǎng)，弄的ＩＢＭ最后啞口無(wú)言，自己打自己耳光；③錯(cuò)在忽視行銷(xiāo)。ＩＢＭ認(rèn)為自己是電腦界的巨無(wú)霸，忽視行銷(xiāo)。它的強(qiáng)大的對(duì)手，美國(guó)戴爾的老板戴爾在搞電腦時(shí)，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時(shí)就應(yīng)特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應(yīng)該做出一些人家想不到的東西。麥克想出三個(gè)成功的辦法：①直接組裝。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來(lái)裝自己的電腦，美國(guó)戴爾不是，兩千家供應(yīng)商，任何零件都可以使用，誰(shuí)便宜就買(mǎi)誰(shuí)的，所以像雜牌軍一樣的隨時(shí)組裝零件，速度快而且便宜。人們到ＩＢＭ去買(mǎi)電腦，一問(wèn)價(jià)格，5－600元，好像貴了一點(diǎn)兒。如果到戴爾公司買(mǎi)電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢(qián)，只要告訴他你想買(mǎi)多少錢(qián)的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣(mài)的。想想看，如果賣(mài)牛肉面也能具備這樣條件，那賣(mài)牛肉的彈性有多大？！這就叫做彈性。其實(shí)美國(guó)戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構(gòu)成一個(gè)電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。ＩＢＭ只要送貨就馬上開(kāi)六聯(lián)單，銷(xiāo)貨一聯(lián)，倉(cāng)儲(chǔ)一聯(lián)，銷(xiāo)售一聯(lián)，財(cái)務(wù)一聯(lián)，運(yùn)送一聯(lián)，正有客戶(hù)一聯(lián)。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動(dòng)遲緩，他們總是手序簡(jiǎn)便靈活且行動(dòng)迅速地先把電腦裝上車(chē)，在車(chē)上打單，無(wú)線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費(fèi)送到顧客家里了，這種直接送貨，美國(guó)的ＩＢＭ根本做不到。③直接維修。電腦既然是雜牌軍雜牌出來(lái)的，難免有點(diǎn)兒故障。那也很簡(jiǎn)單，即使顧客半夜三更在家里用電腦，用的是戴爾公司出產(chǎn)的，壞了，電話一打，馬上就過(guò)來(lái)維修。他們成立了24小時(shí)全線維修中心。戴爾公司的這三點(diǎn)，美國(guó)ＩＢＭ做不到，戴爾一下子就把它比下去了。所以戴爾成長(zhǎng)率一度達(dá)到47%，是世界上電腦成長(zhǎng)最快的公司。從ＩＢＭ和戴爾這兩家公司的經(jīng)歷可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是在對(duì)方想不到的地方進(jìn)行思考。ＩＢＭ的高級(jí)主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開(kāi)會(huì)、活動(dòng)，卻對(duì)重大問(wèn)題反應(yīng)遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。盡管ＩＢＭ仍然是一個(gè)強(qiáng)大的巨人，在電腦界還有不可忽視的地位，但它這個(gè)教訓(xùn)值得人們深思。在制訂或執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)中要注意不要像ＩＢＭ那樣。