負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石。 　　1 了解你的企業(yè)和員工 　　領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí) 情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過(guò)篩選--由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀(guān)點(diǎn)匯集資料。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。必須親自參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，絕不能采取一種若即若離的態(tài)度；必須深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理，并通過(guò)這種方式有效建立作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性；可以經(jīng)常問(wèn)一些尖銳的問(wèn)題--高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問(wèn)題，也會(huì)使他更清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的問(wèn)題。通過(guò)深入實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)可以和員工建立更為密切的聯(lián)系，和員工建立起真正誠(chéng)實(shí)的對(duì)話(huà)關(guān)系，這會(huì)培養(yǎng)員工們的使命感和忠誠(chéng)度。 　　案例 　　 　　20世紀(jì)90年代中期，GE執(zhí)行官韋爾奇的一個(gè)朋友告訴他，有種新方法能使制造部門(mén)的存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升。在那個(gè)年代很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能理解，加速存貨周轉(zhuǎn)率乃是一項(xiàng)有效的工具，大大有助于產(chǎn)生現(xiàn)金與增加投資報(bào)酬率。這位朋友斷言，如果GE所有部門(mén)都能提高存貨周轉(zhuǎn)率，必能產(chǎn)生更多現(xiàn)金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專(zhuān)家——美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司（AmericanStandard）的執(zhí)行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。 　　當(dāng)時(shí)是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉(zhuǎn)率為4次，而美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司的一些工廠(chǎng)卻已高達(dá)40次。韋爾奇對(duì)這個(gè)說(shuō)法十分感興趣，但是，他并未只滿(mǎn)足于了解概念而已--他希望親自了解實(shí)際運(yùn)作情況。他并沒(méi)有先派遣工廠(chǎng)干部出馬，而是自己挪出時(shí)間，直接去拜訪(fǎng)坎保瑞斯，與他詳談數(shù)小時(shí)。 　　接下來(lái)，他實(shí)地去了解基層施行的情形。當(dāng)他按受美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)邀約前去演說(shuō)時(shí)，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠(chǎng)長(zhǎng)間，一位來(lái)自巴西，一位來(lái)自英國(guó)，他們所帶領(lǐng)的工廠(chǎng)存貨周轉(zhuǎn)率分別是33與40。整個(gè)晚上韋爾奇都在仔細(xì)詢(xún)問(wèn)他們相關(guān)細(xì)節(jié)——工具、社會(huì)架構(gòu)、如何克服引進(jìn)新方法所受到的抵制等等。 　　點(diǎn)評(píng)：身為GE的執(zhí)行官，難道沒(méi)有更重要的事等著他去處理嗎？當(dāng)然有！然而，唯有親自深入了解這個(gè)主題，韋爾奇才能學(xué)到該如何在GE推展并執(zhí)行這項(xiàng)方案。他學(xué)到要運(yùn)用哪些資源，執(zhí)行人員應(yīng)具備怎樣的技巧與心態(tài)。然后，他才有可能在這個(gè)龐大的企業(yè)體中快速推展并貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時(shí)，GE的存貨周轉(zhuǎn)率已提高1倍，達(dá)到8.5次。 　　 　　自檢：1.您對(duì)自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2.公司的庫(kù)存如果很多，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　3.公司的流動(dòng)率如果很高，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　4.公司的產(chǎn)品常常被客戶(hù)退回，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 　　實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，因?yàn)閱T工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是，同時(shí)確保組織中在進(jìn)行任何談話(huà)的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。堅(jiān)持實(shí)事求是意味著你必須用一種客觀(guān)的態(tài)度來(lái)看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時(shí)候?！拔覀兡壳暗臓顩r怎樣？其他公司是否取得了更大的進(jìn)步？”這是真正實(shí)事求是的態(tài)度。 　　3 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 　　領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注“一些”每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)：把精力集中在三四個(gè)目標(biāo)上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標(biāo)，這是組織正常運(yùn)行的關(guān)鍵。 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，這將對(duì)公司的整體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標(biāo)順序，需要徹底改變自己以往的視角。 　　 　　案例 　　朗訊2002年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶(hù)，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 　　點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力的管理者會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。 　　明確清晰的目標(biāo)之后，下一步是簡(jiǎn)化。能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議，讓每個(gè)人都能很好的理解、評(píng)估和執(zhí)行，最終達(dá)成組織內(nèi)部的共識(shí)。 　　有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來(lái)確定優(yōu)先級(jí)。 　　 　　案例 　　2000年8月，某家在其產(chǎn)業(yè)中居于全球第一的連鎖業(yè)者任命了一位新的執(zhí)行官。這家連鎖店的地盤(pán)現(xiàn)正被競(jìng)爭(zhēng)者逐步侵吞。究其原因，是當(dāng)初公司滿(mǎn)懷“革新”的雄心大志與熱情，購(gòu)并一些電子商務(wù)公司和其他的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，失去對(duì)原本核心事業(yè)的專(zhuān)注。于是在任命新執(zhí)行官的前一年，股價(jià)已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促請(qǐng)新任執(zhí)行官開(kāi)設(shè)更多分店，然而執(zhí)行官本身就是由公司內(nèi)部晉升上來(lái)的，他不僅熟諳實(shí)戰(zhàn)，而且以執(zhí)行為導(dǎo)向，他認(rèn)為公司已經(jīng)嘗試開(kāi)拓太多路線(xiàn)，如今應(yīng)以提升既有店面的效能為第一優(yōu)先，所以他期勉員工致力提高盈余與營(yíng)業(yè)額。 　　他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問(wèn)題--如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)貴人，展開(kāi)為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡(jiǎn)要地解說(shuō)銷(xiāo)售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購(gòu)人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷(xiāo)售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)90天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。最后，他再一次主導(dǎo)類(lèi)似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購(gòu)人員與商店經(jīng)理人。到2001年12月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅促升，股價(jià)也漲了一倍。