國企深化劃小改革的關鍵成功要素

——混改與數字化轉型背景下的“增值共贏”模式——

主講：王京剛 博士

▍關鍵議題：“劃小經營”深化的關鍵成功因素

如何深入推動劃小工作在不同層面的具體落地呢？特別是在混改的歷史背景與數字化轉型的特殊時期，深入推進劃小的具體路徑是什么？在這個路徑中，都要經歷哪些環(huán)節(jié)？每個環(huán)節(jié)轉型任務的重點難點是什么？需要重構打造哪些核心能力？

▍運營商“劃小經營”落地七大誤區(qū)

誤區(qū)01：經營單元出現“虛增值”——沒有經營儀表盤，經營單元的成本核算不完整，經營單元效益評估不真實，從而導致經營單元的“虛增值”。

誤區(qū)02：悄無聲息的形成“成本洼地”——管理信息共享不到位，那么就會出現企業(yè)成本向非經營單元或缺乏市場性的經營單元轉移，形成成本洼地。

誤區(qū)03：部門間互相“放水”——收支兩條線，沒有遵從會計原則，會出現非正常的收入或支出項目，結果出現經營單元的收益增加了，而企業(yè)的成本失控了。

誤區(qū)04：形成“土壤板結”——大包式對下承包，雖然激活了劃小的積極性，卻形成了“小山頭主義”，導致小利益團隊抱團，寧可沒有成績，也不想改變現狀，成為團隊良性成長的障礙。

誤區(qū)05：平衡不好利潤“爆”和“癟”——經營單元的產生的利潤有“爆”和“癟”，怕產生經營單元在分配上大起大落，對原來的分配體系不想進行變革，怕傷筋動骨的想法，不敢進行二次分配。

誤區(qū)06：超利分享造成兩極分化——原有的分配方法與經營成果“階梯式分配”是一種理想模式，不理解“事先算贏”的經營原理，忽略了實現目的障礙點和機會點；最終導致績效分配上還存在兩張皮的現象。

▍課程大綱

第一節(jié) 混改機制下的組織變革趨勢

1.混改進程回顧與典型案例對標

2.案例：KDDI的戰(zhàn)略走勢與組織變革特點

3.組織變革的兩個要素

①　把握兩個提升：提升運營效率·提升客戶感知

②　案例解碼：提升運營效率之去中心化·去中介化·去邊界化

第二節(jié) 劃小是數字化轉型的基礎，也是混改后組織邊界拓展的基礎

1.合伙人（小CEO）機制的實踐與復盤

①　混改后組織管理的本質是公司治理

②　經營委員會機制與預警機制建設

2.數字化是組織轉型新趨勢

①　海爾“倒三角”自主經營體組織

②　華為“眼鏡蛇”組織

③　合弄制“圈子”組織

④　職能部門劃小模式：消除科層制弊端的利器

⑤　劃小劃分對于頂層設計的意義

⑥　混改后公司治理的基礎思路

3.組織平臺化：打造數字化經營系統(tǒng)

①　數字化經營系統(tǒng)：重新定義企業(yè)“人數場”

②　“人”——員工：合伙人制，連接利益

③　“數”——業(yè)務：數字運營，鎖住管理

④　“場”——平臺：小尖刀、大系統(tǒng)

4.小CEO是基于劃小的內部視角，業(yè)務合伙人制是基于混改的外部視角

①　渠道/承包主/小CEO與合伙人制的本質

②　律師事務所的合伙人制度

③　會計師事務所合伙人制

④　投行的合伙人制度

⑤　管理意義上的合伙人制

⑥　萬科的事業(yè)合伙人制度

⑦　永輝超市的合伙人制度

⑧　阿里巴巴的合伙人制度

⑨　普通企業(yè)合伙人制度的局限性

5.創(chuàng)建劃小合伙人制的步驟

①　第一步：打造劃小體系，夯實合伙人制的地基

②　第二步：設立舉手、戰(zhàn)功制等閉環(huán)合伙人機制

③　第三步：舉手任命大會，從“要我干”變“我要干”

④　第四步：設立經營執(zhí)委會，管理合伙人事務

第三節(jié) 合伙管理：混改后的組織變革與劃小要點

1.劃小合伙人的選拔

①　什么樣的人值得錄用和投資？

②　讓機制發(fā)現和培養(yǎng)經營人才

③　人才的識別和定位機制

④　自由成長：人才的培養(yǎng)路徑及關聯機制

⑤　職能部門：管控型人才向風險經營型人才和服務經營型人才轉變

⑥　構建經營人才教育體系：利益相關，開放、鮮活

2.劃小合伙人的考核

①　劃小合伙人制下的績效考核

②　劃小合伙人制下的全面薪酬制度

3.劃小合伙人的激勵

①　利益激勵：靈活務實，符合人性

②　名譽激勵：軍功爵制，贏得尊重

③　權力激勵：參與治理，自我實現

4.劃小合伙人的分配

①　分配模型設計的整體性思維

②　重資產公司合伙人分配模型舉例

5.量化分權：對結果而不是過程負責

①　量化分權與流程分權

②　難以決斷的業(yè)務招待費

③　量化分權與經營會計體系

第四節(jié) 數字運營：從“自主經營”到“增值共贏”

1.經營目標數字解碼——事前算贏五步法

①　事前算贏第一步：劃小盤點

②　事前算贏第二步：規(guī)劃業(yè)務方向

③　事前算贏第三步：收入預測

④　事前算贏第四步：費用預測

⑤　事前算贏第五步：模擬計算業(yè)績

2.經營過程數字治理——跟蹤改善三部曲

①　經營跟蹤三維度

②　經營分析四模塊

3.經營人才數字評估——人才盤點五工具

①　工具一：經營人才評估維度

②　工具二：經營人才盤點九宮格

③　工具三：經營人才盤點表單

④　工具四：經營人才數據地圖

⑤　工具五：經營人才盤點結果的應用

4.深入推進“劃小+數字化”的步驟

No.1  劃小獨立經營思想的啟蒙：不換思想就換人

No.2  梳理業(yè)務、明確經營目標和變革的目的

No.3  正確地劃分劃小經營組織：起點和終點

No.4  數字化經營系統(tǒng)方案設計

No.5  劃小經營會計體系方案設計

No.6  正確展開獨立核算、量化分權與內部市場化交易

No.7  平臺價值重塑：平臺職能部門的組織變革

No.8  劃小經營單元內部的員工、項目組、部門的激勵與考核

▼權威經營專家 王京剛 博士簡介

• 北大縱橫高級合伙人，北京大學國家治理研究院特約研究員；
• “競爭戰(zhàn)略+自主經營”領域的雙棲權威專家；
• 北京大學、上海交大等 15所高校 EMBA 特聘教授；
• 輔導中國聯通、國家電網、南方電網等大型企業(yè)導入自主經營（阿米巴）模式，在業(yè)界享有極高聲譽。

1、他是國內自主經營（阿米巴）領域的權威專家。

業(yè)績：為國內數家行業(yè)頂尖大型企業(yè)進行頂層設計以及建立自主經營模式，并進行了長期輔導及咨詢。在對幾十家企業(yè)進行深度調查、研究、整理上百工作筆記的同時，出版了《向華為學戰(zhàn)略》、《華為人力資源管理-活用版》、《麻江自主績效模式》、《圖解邁克波特競爭策略上、下》等多部著作。創(chuàng)建了“增量戰(zhàn)略4.0”、"自主績效模式"、"劃小經營5預體系"、“積分計酬”等著名理論，在中國超過300萬人次使用。

2、他是數字化轉型實踐專家、戰(zhàn)略投資人。

業(yè)績：創(chuàng)辦了數字化轉型實驗室，為數十家獨角獸企業(yè)提供數字化轉型顧問服務。山東博遠“紫菜云”平臺盤活存量實現轉型升級案例，得到山東省委省政府充分肯定，被中財辦和新華社采用；輔導聯通網物網產業(yè)互聯網項目實現3年100億的戰(zhàn)略崛起；做為戰(zhàn)略投資人，一手打造出社區(qū)醫(yī)療行業(yè)的領軍企業(yè)——博厚醫(yī)療，實現2年50倍加速成長。

3、他是產業(yè)競爭戰(zhàn)略實踐專家。

業(yè)績：在政府層面，擔任國家級“優(yōu)勢產業(yè)集群發(fā)展路徑”的課題負責人；擔任全國多個地區(qū)政府經濟發(fā)展特約顧問，并出版中國第一本描述縣域政商關系的著作：《親清膠州》。在企業(yè)層面：一手打造出海王化工的“世界溴王”、日照園林的“中國桂谷”等戰(zhàn)略轉型標桿案例；其中，王博士親手輔導的華東葡萄酒品牌案例入選北京大學教學案例庫。

近兩年他做長年戰(zhàn)略顧問指導的優(yōu)秀企業(yè)，影響著我們生活的方方面面：

國家電網、南方電網、中國電信總部、中國聯通總部、華為手機、VIVO手機、中國煙草、海爾智能、特銳德、AO2時裝，大數據營銷平臺紫博藍、中國溴谷海王化工、聯通物聯網公司、多地市政府特約顧問……